El panorama educativo actual, marcado por la integración de las TIC, las nuevas metodologías, los enfoques didácticos innovadores y la personalización del aprendizaje, exige que los centros escolares se adapten, cambien y evolucionen para satisfacer las demandas de los docentes, los alumnos y la sociedad en general. De hecho, cada vez son más las escuelas que apuestan por la innovación y se sitúan en la vanguardia educativa.
En este proceso, la figura del director es fundamental. Por ello, es crucial prepararse y desarrollar las destrezas que facilitarán el cambio y ayudarán a liderarlo. A continuación, exploraremos las características clave de un liderazgo directivo escolar efectivo.
Características Fundamentales del Liderazgo Directivo Escolar
- Capacidad para analizar la realidad del centro: Detectar las fortalezas y debilidades del centro escolar es clave a la hora de innovar.
- Previsión y mirada hacia el futuro: Además de contar con información precisa y completa sobre el centro escolar, sus características y sus integrantes, es importante ser capaz de ver más allá y prever problemas y oportunidades.
- Liderazgo democrático: Para formar un buen equipo, se debe ejercer una influencia que ayude a incentivar el trabajo de todos por un objetivo común. Un buen líder toma decisiones, inspira a los componentes del equipo, fija metas comunes y cuenta con el respeto y el apoyo del grupo.
- Destrezas comunicativas: Para liderar el cambio y llevar a buen término el trabajo en equipo, no es suficiente tener buenas ideas y contar con una planificación adecuada. Es necesario transmitirlas, presentar el planteamiento de tal manera que involucre, motive y convenza al grupo.
- Empatía: Se debe escuchar al equipo, ponerse en el lugar de sus integrantes, comprender lo que les preocupa y reaccionar ante las dificultades que les puedan surgir a lo largo del proceso innovador.
- Firmeza y flexibilidad: La innovación implica cambios y requiere que toda la comunidad educativa salga de su zona de confort y se embarque en una aventura emocionante pero exigente. Se debe mantener la firmeza en las decisiones tomadas e implicar al equipo para llevarlas a cabo, pero también permitir cierta flexibilidad para adaptar planes erróneos o demasiado ambiciosos, reconducir problemas y asumir reveses inesperados.
- Reflexión y capacidad crítica: La puesta en práctica del proceso innovador afecta al día a día en el aula y fuera de ella e implica un trabajo de gestión, organización y desarrollo constantes que, sin embargo, deben dejar tiempo para la reflexión. Un centro innovador avanza y cambia, pero lo hace examinando el camino realizado, y el director debe impulsar siempre la reflexión, la crítica y la autocrítica.
Evolución del Papel del Director en España
El contexto social, unido a otras variantes, ha ido modificando el papel de la Dirección. Atender al liderazgo educativo y el papel que este desempeña en la mejora de los centros, a través del análisis de las posibilidades, así como sus limitaciones, nos lleva a un nuevo planteamiento en las estructuras educativas, las cuales se distancian de los paradigmas burocráticos (Bolívar, 2010). Esta evolución la estudiaremos a través de un breve recorrido que ha experimentado nuestro sistema educativo hasta nuestros días.
En él nos encontramos con sustanciales cambios normativos que no pasan desapercibidos y que afectan al funcionar de nuestros centros, sin obviar la importancia que tiene la dirección escolar en la mejora de la calidad de la docencia y en el sistema educativo (Jiménez, 2016). La evolución del papel de Director en España, a través del contexto legislativo, es un hecho que hoy, día a día, se afronta en los centros educativos.
Si nos remontamos a la primera referencia en la historia reciente de nuestro sistema escolar, esta nos sitúa en el Decreto 985/1967, de 20 de abril, por el que se aprueba el Reglamento del Cuerpo de Directores Escolares, donde se situaba y convertía el puesto de Director en un cuerpo independiente con acceso a través de oposición, después de haber realizado una formación específica para ello.
Este contaba atribuciones de las que disponía como Director, tales como conceder días de permiso a los docentes o poder proponer la retirada de la función docente, lo cual nos transporta a la concepción de un estilo de liderazgo autocrático.
Con la aprobación de la Ley General de Educación de 1970, se produce un cambio por la búsqueda de un estilo más cercano y democrático, muy diferente al que se estaba vivenciando socialmente. Se intenta trabajar en el intento de abandonar la dirección autoritaria y jerárquica, presente hasta ese momento, instaurando una nueva de elección democrática, con un nombramiento por parte de la Administración.
Cambio que permanecería hasta la llegada de la Ley Orgánica 8/1985, de 3 de julio, reguladora del Derecho a la Educación manteniéndose con matizaciones a lo largo de las posteriores leyes aprobadas, como una búsqueda para una mayor profesionalización, formación y acreditación previa hasta la sanción de la Ley Orgánica 2/2006, de 3 de mayo, de Educación, donde se pone en marcha un renovado modelo de selección de Directores en el que intervendrán tanto la Administración como los órganos de gobierno del centro, como así se recoge en el artículo 133.1 de la LOE.
Se avanza en la participación, teniendo en cuenta la opinión de todos los agentes los agentes que participan en el proceso educativo del centro. Además de cumplir unos requisitos de acceso, se valoran méritos de los y las candidatas, así como su proyecto educativo para el centro. Su formación y experiencia para el cargo en la Dirección son tomadas en cuenta, como así se detalla en el artículo 134 de la misma ley.
Con la entra en vigor de una nueva Ley 3/2020, de 29 de diciembre por la que modifica a la Ley 2/2006, de 3 de mayo, de Educación, en adelante lomloe la función del director/a adquiere cada vez más roles, volviéndose su papel dentro de los centros docentes cada vez más complejo.
En sus nuevos papeles, a la hora de dirigir el centro, no solo deben tener en cuenta lo curricular y lo burocrático-administrativo, sino que también deben conocer los aspectos legislativos, económicos y estar al día de las innovaciones que se produzcan en el campo de la enseñanza, como se recoge en el artículo 120.4 donde dice que los centros, en el ejercicio de su autonomía, pueden adoptar experimentaciones, innovaciones pedagógicas, programas educativos, planes de trabajo y formas de organización entre otras.
Para poder coordinar todas estas tareas, el artículo 132 de la LOE modificada por la lomloe , les atribuye una serie de competencias, entre las que destacan el ejercer la dirección pedagógica, promover la innovación educativa e impulsar planes para la consecución de los fines del proyecto educativo del centro, promover experimentaciones e innovaciones pedagógicas, programas educativos, planes de trabajo, formas de organización, normas de convivencia, fomentar la cualificación y formación del equipo docente, diseñar la planificación y organización docente del centro, la de coordinar y dirigir las actividades del centro, así como organizar a todo el personal adscrito.
Con todo ello podemos decir, que estas nuevas competencias permiten incrementar la innovación pedagógica y la investigación.
Dicho esto, se nos plantea una nueva dirección para una nueva escuela. Por tanto, llegado a este punto, conviene que realicemos un breve repaso por los diferentes liderazgos que se están dando tanto en el panorama estatal, así como en el europeo, desde el planteamiento de una nueva Dirección para una nueva escuela.
Perfil de Dirección Escolar: Una Nueva Dirección para una Nueva Escuela
Partimos de la premisa que, como consecuencia de los desafíos y nuevas necesidades de los sistemas educativos, surgen nuevos estilos de Dirección con la asunción de un ejercicio de un liderazgo compartido que se podemos ver en cada de uno de los modelos que a continuación exponemos, los cuales nos ayudan a visualizar hacia dónde quiere avanzar una nueva Dirección de futuro:
- Liderazgo Instructivo y Educacional: Centrado en el modelo de Duke, entiende la dirección escolar como un ejercicio de un liderazgo centrado en el proceso de enseñanza aprendizaje. Es un perfil directivo implicado en los profesores y en las familias como agentes claves para que el alumno se involucre en los procesos educativos.
- Liderazgo Transformacional: De Bass, focalizado básicamente en el desarrollo y crecimiento profesional de los docentes, promoviendo condiciones que induzcan a un cambio en la forma de trabajar, siendo carismática, centrada en la estimulación intelectual, la creación de itinerarios formativos en el centro, teniendo en cuenta la inspiración, tolerancia psicológica y minimizando situación de estrés.
- Liderazgo Compasivo: De Swann, su desarrollo se produce en contextos y entornos de una situación vulnerable con un porcentaje elevado de alumnado inmigrante. Este tipo de liderazgo se fundamenta en la necesidad del ejercicio de la compasión que se entiende como la solidaridad compartida con la situación delicada de los demás. Llevado a la práctica significa interacción afectiva para minimizar el impacto de falta de pertenencia familiar y a la alineación de su propio hogar ofreciéndoles soporte, apoyo efectivo y cercanía.
- Liderazgo Resonante: De Goleman y Boyantzis, se fundamenta en el estudio de las emociones como pieza clave de la motivación no solo del alumno para aprender, sino del docente para enseñar. Estos autores dan una importancia capital al liderazgo afectivo frente la dirección burocrática y autoritaria. Se plantean la necesidad de que el líder aprenda a conocer y usar sus propias emociones para potenciar los sentimientos positivos de los otros, sus colaboradores.
Liderazgo Transformacional o Transaccional
Todo esto lleva a preguntarnos en qué tipo de líderes se convertirán nuestros directores y directoras. Existen dos tipos de líderes, los transformacionales y los transaccionales. Primeramente, vamos a conocer qué define cada tipo y después intentaremos ver cuál encajaría más con la educación hoy en día.
Liderazgo Transformacional
El liderazgo transformacional consistiría en hacer una serie de cambios, mediante los cuales se promovería la unidad y el beneficio común, frente al beneficio propio. Este tipo de líderes tendrán en cuenta las características individuales de cada uno de sus componentes e intentaría potenciar sus puntos fuertes, sacando así el mayor provecho. En este tipo de equipos no se fomenta la competencia individual, sino el trabajo en equipo. Además, se fomentarían la creatividad y el desarrollo individual estimulando su potencial.
Las bases de este tipo de equipo se basan en el respeto, en la confianza y en la integridad, generando una buena relación de equipo y buscando la durabilidad. Los resultados que se buscan con este tipo de liderazgo son a largo plazo, de manera que todo debe ir orientado a mantener la armonía del equipo (Murillo, 2017).
Liderazgo Transaccional
En cambio, el liderazgo transaccional busca mantener la estabilidad en la organización, no cambiando mucho los métodos empleados. En este, a diferencia de lo que ocurría en el liderazgo transformacional, las decisiones son tomadas y se comunican a los empleados para que las sigan. Además, aparecen aquí los conceptos de recompensa y sanción.
Para entenderlo mejor, hagamos la similitud con el sistema organizacional de una empresa. En el caso de los empleados de una empresa, a ellos se les da una orden y si la llevan a cabo de manera correcta reciben una recompensa. Sin embargo, si esta orden no se realiza de manera correcta, el empleado generalmente recibe una sanción.
Los subordinados bajo este tipo de liderazgo tienen únicamente la función de cumplir con lo que el superior disponga (Contreras y Barbosa, 2013). Por tanto, las características de este tipo de liderazgo se resumirían en una comunicación unidireccional, donde los líderes son quienes toman las decisiones y el resto sigue las instrucciones lo más fielmente posible.
A diferencia con el anterior tipo de liderazgo, donde las relaciones entre líder y el resto del equipo eran abiertas, en este las relaciones se definen como impersonales, además de ser de corta duración. Por todo ello este liderazgo es mejor para cumplir objetivos a corto plazo.
Terminando de definir ambos, podemos decir que realmente ninguno de los liderazgos es mejor que otro. La decisión de cuál es más conveniente en el centro va a depender únicamente de lo que queramos para nuestra comunidad educativa, de los objetivos que tengamos planteados y del tipo de perfil docente.
¿Qué Tipo de Liderazgo Va a Ser Mejor para los Centros Escolares?
Antes de responder a esta cuestión, hemos de decir que cuando hablamos de líder y Director en al ámbito educativo, estas figuras no tienen por qué recaer en la misma persona ni concebirla conceptualmente como sinónimas. Esto se debe a que en los centros educativos cada vez nos encontramos un perfil de profesorado que tiene, por ejemplo, más competencias digitales, los cuales tienen que liderar a alumnos, familias otros compañeros en diversas plataformas, nuevos escenarios y entornos educativos como por ejemplo el digital.
Por tanto, podemos realizarnos una pregunta: qué debe de hacer un profesor para ser Director y en qué podemos diferenciarlo de un profesor con liderazgo.
El profesor focaliza su mirada en la relación con los alumnos, compañeros y familias aumentado su responsabilidad y compromiso significativamente en el centro, pero en el caso de la Dirección, cuenta previamente con una formación en liderazgo, gestión y dirección, además de un preparación mental y profesional adaptativa para afrontar la evolución constante en la que se encuentran los centros educativos, teniendo como referencia una escuela innovadora.
Llegado e este punto, ser eficaz es un parámetro en consonancia con una autonomía y fomentando la participación, ayuda a la persona que asume la dirección para gestionar adecuadamente los recursos y poder cumplir los objetivos planteados. Para ello debe de tener una capacidad de análisis del contexto, a través de una reflexión y sentido del espíritu crítico. Por tanto, muy ajustado a las necesidades de la realidad social y cultural de su comunidad educativa.
En definitiva, un liderazgo democrático, con destrezas comunicativas, un buen gestor de recursos, fomentando un clima adecuado, con implicación y compromiso con la comunidad educativa para conseguir una calidad de la educación para el todo el alumnado y equidad, que garantice la igualdad de oportunidades.
Liderazgo Escolar: Claves para un Director Exitoso y el Éxito de su Escuela
De la mano de Alfonso López Pulido, director académico del Máster en Liderazgo y Dirección de Centros Educativos de UNIR, repasamos las 10 cualidades para ser director de centros educativos:
- Agilidad en la toma de decisiones: El director no puede demorar las decisiones sobre la escuela, pero debe encontrar el equilibrio entre la rapidez y la elección de la más adecuada, consumiendo los menores recursos posibles.
- Versatilidad para adaptarse a distintos entornos: El director tiene que saber adaptarse al contexto en que se encuentre y conocer la realidad social.
- Receptividad para ser aconsejado, asesorado y criticado: Se necesita una visión poliédrica para atisbar todos los puntos de vista.
- Fomento de un liderazgo compartido: Es importante un liderazgo con un reparto formal de las tareas y la creación de grupos de trabajo.
- Impulso del crecimiento del profesorado: Un crecimiento personal y profesional de los docentes es beneficioso para todos.
- Estar abierto a la innovación: El directivo debe estar convencido de la necesidad de la innovación curricular y ser capaz de potenciarla poniendo los recursos que sean precisos para lograrla.
- Creación de un buen clima escolar: Un buen director de escuela debe asentarse en el respeto, la colaboración y la valoración de la diversidad.
- Capacidad de negociación y participación: Debe promover la participación de la comunidad educativa en la que todos los miembros deben ser responsables y copartícipes en la gestión del centro.
- Eficiencia en la gestión: No solo en las cuestiones académicas o de gestión de personas, también debe ocuparse del uso óptimo de las infraestructuras y equipamientos para no malgastar los recursos.
Nunca antes ha sido tan visible el papel de las directoras y directores de los centros educativos que durante la pandemia del COVID-19 y el consecuente cierre de las escuelas en todo el mundo. No solo han tenido que coordinar las medidas para mantener las actividades de enseñanza y aprendizaje durante el confinamiento, sino que también han sido responsables de asegurar un ambiente de aprendizaje seguro cuando los centros se han reabierto.
El liderazgo educativo que realizan los directores en los centros propicia los ambientes de aprendizaje enriquecedores que ayudan a los niños a crecer y desarrollarse. Para potenciar estos contextos, los directores y directoras deben gestionar y promover la colaboración entre la compleja red de agentes educativos; autoridades educativas, profesorado, alumnado, padres y comunidades locales.
La dirección escolar también es uno de los focos de interés la Organización de Estados Iberoamericanos (OEI). La crisis del COVID-19, ha exigido que los directores se empleen al máximo, siendo flexibles en el manejo de los recursos y manteniéndose al tanto de los frecuentes cambios de directrices y circunstancias.
Liderazgo y gestión siempre han sido las principales responsabilidades de los directores y ello se indica explícitamente en documentos oficiales de dos terceras partes de los países OCDE. Durante la actual crisis de COVID-19, los directores han ampliado el número de responsabilidades y están teniendo que realizar decisiones complejas.
Los campos y extensión de las responsabilidades de los directores están definidos en documentos oficiales y varían en función de los países otorgando diferente grado de autonomía en la gestión de responsabilidades y tareas a realizar. No en todos los países lo directores tienen funciones docentes. Por ejemplo, en menos de la mitad de los países OCDE los directores tienen que dar clase a estudiantes, aunque sean en menor número de horas que el profesorado.
En España los directores de enseñanza primaria imparten entre 6 y 15 horas frente a la media de 25 horas a la semana que realizan los maestros de primaria. La carga de trabajo adicional debido a la pandemia ha requerido superar el promedio de 7 a 8 horas de trabajo que establece la reglamentación en la mayoría de los países OCDE. Esto no ha sido acompañado de compensaciones económicas, solo 8 de los países de la OCDE hay complementos económicos por horas extra.
Sin embargo, en más de la mitad de los países OCDE, los directores pueden recibir remuneraciones económicas asociadas al destacado desempeño de tarea directiva, que suele estar basado en el rendimiento y resultado educativo de los alumnos. Los directores y directoras han estado bajo una enorme presión para aunar todas las posibles respuestas de emergencia a la escolarización en medio de la situación de pandemia.
Los salarios de directores y directoras son importantes para mantener el atractivo y atraer hacia estos puestos. En 2019, en media OCDE, los directores de primera etapa de educación secundaria ganaron un 59% más que el profesorado, y un 38% más que los trabajadores a tiempo completo con la misma cualificación de educación terciaria.
Los salarios dependen de las características individuales como son el número de años de experiencia, tareas específicas y características del centro (número de alumno, situación geográfica, estatus socio-económico de la región…). Sin embargo, los directores no siempre sienten que estas compensaciones estén al nivel de las responsabilidades que asumen.
En el estudio TALIS 2018 en el que participan 30 países OCDE, el 64 % de los directores están satisfechos con los términos de su contrato de trabajo y solo el 42 %, dos de cada cinco directores de instituciones públicas, informan que están satisfechos con sus sueldos.
Los directores y directoras son el corazón del sistema educativo, conectando autoridades educativas, profesorado, alumnado, familias y comunidades locales. Hay que ser conscientes de que los directores están soportando una gran presión para organizar la respuesta de emergencia de la enseñanza a esta pandemia.
El liderazgo transformacional en los centros educativos es eficaz e indispensable para aumentar la eficiencia y la equidad de la educación, y es la asesoría de formación la que debe realizar una práctica reflexiva para partir de las necesidades específicas de ese centro y proponer una formación en liderazgo transformacional, tratando de fomentar técnicas que ayuden a desarrollar las características que todo líder debería tener para TRANSFORMAR su centro y el equipo humano.
Estas características que se reconocen en los líderes transformacionales son, según Hurtado, M.A. (2019):
- Ponen su talento al servicio de otros.
- Se empoderan y empoderan a su equipo.
- Inspiran y mueven a la acción.
- Trabajan por un propósito mayor.
- Les apasiona la transformación y el desarrollo.
- Son curiosos y escuchan.
“Los buenos directores están obsesionados con la dimensión pedagógica, para personalizar el aprendizaje y obtener resultados para cada uno de sus estudiantes. Hacen de la enseñanza una prioridad. En particular, tratan eficazmente con los distractores de esa prioridad. Crean una cultura de trabajo centrada en el aprendizaje”
Cómo Ser un Buen Líder • 5 Estrategias de Liderazgo
Influencia de los Agentes Educadores en el Aprendizaje del Alumnado
La mayor influencia sobre los aprendizajes del alumnado se asocia a sus antecedentes, la situación económica de sus familias y sus habilidades iniciales, que es lo que mide el ISEC. Según los diferentes estudios basados en meta-análisis, esta variable influye sobre los resultados en porcentajes que oscilan entre un 50%-70%.
Aunque la influencia no es tan notoria como la anterior, el trabajo del profesorado constituye la segunda variable que mayor relación tiene con los resultados de aprendizaje, seguida por la dirección escolar. Según los diferentes estudios, esta influencia global del profesorado + dirección escolar, oscila entre un 20%-30% del resultado final.
Si separamos estos últimos efectos, encontramos que la influencia del profesorado es dos o tres veces mayor que la de la dirección escolar.
En cualquiera de los casos, la variable profesorado + dirección escolar ejerce una influencia de primer orden en los aprendizajes del alumnado.
Cuadro 1: Influencia en las variaciones de los resultados del alumnado
| Variable | Influencia |
|---|---|
| Antecedentes del Alumnado (ISEC) | 50%-70% |
| Profesorado + Dirección Escolar | 20%-30% |
Cuadro 2: Influencia del "Efecto Escuela"
| Variable | Influencia |
|---|---|
| Profesorado | Mayor (2-3 veces) que la dirección escolar |
| Dirección Escolar | Menor que el profesorado |