El método Lean Startup ha surgido como un nuevo paradigma que está transformando la manera en que las empresas conciben y lanzan sus productos. Tanto si eres un emprendedor como si eres un empresario pensando en lanzar nuevos productos o servicios, el libro de Eric Ries “El método Lean Startup” te enseñará cómo crear empresas de éxito utilizando la innovación continua.
Si aún no conoces el método Lean Startup, no te preocupes. Este artículo te proporcionará un resumen completo de este enfoque revolucionario, que se ha convertido en una herramienta esencial para emprendedores y empresas de todo el mundo.
Orígenes del Método Lean Startup
Los orígenes de Lean Startup se remontan a la creación de la startup IMVU por Eric Ries. Inspirado por los conocimientos del método de desarrollo de clientes de Steve Blank y el sistema de producción ajustada (Lean Manufacturing) popularizado por Toyota, Ries combinó estos enfoques para crear el movimiento Lean Startup.
El método Lean Startup supone un nuevo enfoque que se está adoptando en todo el mundo para cambiar la forma en que las empresas crean y lanzan sus productos.
Los 5 Principios Clave de Lean Startup
Existen 5 principios básicos que se repiten a lo largo de todo el libro:
- Los emprendedores están en todas partes: El espíritu emprendedor no se limita a los fundadores de startups, sino que puede encontrarse en managers de grandes compañías que crean nuevos negocios o productos.
- El espíritu emprendedor es management: Las startups necesitan un tipo de management diferente, uno que sea ágil y adaptable a la incertidumbre.
- Aprendizaje validado: La función más importante de una startup es aprender qué quieren realmente los consumidores y qué llevaría a un negocio sostenible.
- Crear - Medir - Aprender: Este es el circuito de feedback de información que impulsa la innovación continua.
- Contabilidad de la innovación: Es crucial medir el progreso real sin recurrir a los indicadores vanidosos.
En el libro hay 3 partes diferenciadas con sus capítulos concretos: Ver, dirigir, acelerar.
Parte 1: VER
En ocasiones, el management ha sido considerado antagónico al mundo de las startups ya que significa burocracia y mata la creatividad. Pero la realidad es que las startups necesitan management, solo que otro tipo de management: Lean Startup.
CAPÍTULO 1: Comenzar
El objetivo de una startup es conocer cuanto antes qué quieren sus potenciales clientes y cuánto pagarían por ello.
Las startups se caracterizan por su constante incertidumbre, así que en vez de hacer planes concretos apuntando a una sola dirección deben recoger feedback de sus potenciales clientes y hacer ajustes constantemente con la información que van recogiendo. Este proceso es llamado circuito de feedback de información Crear - Medir - Aprender.
CAPÍTULO 2: Definir
Eric Ries define a las startups como: “una institución humana diseñada para crear un nuevo producto o servicio bajo condiciones de incertidumbre extrema.” Eric puntualiza que según esta definición un emprendedor no es solo un fundador de una startup sino que también pueden ser managers de grandes compañías creando nuevos negocios o nuevos productos.
Bajo esas condiciones de incertidumbre extrema las herramientas tradicionales de management no pueden funcionar bien.
CAPÍTULO 3: Aprender
La función más importante de una startup es aprender qué quieren realmente los consumidores y que llevaría a un negocio sostenible. Para ello necesitamos Lean Startup qué es un proceso con disciplina de aprendizaje, lo que él llama el “aprendizaje validado” que se trata de tener hipótesis testeables sobre el mundo y diseñar experimentos para testearlos, luego analizar los datos para así aprender de ellos.
Eric nos cuenta una anécdota de su startup IMVU, y nos explica cómo perdieron 6 meses de trabajo, ya que una vez lanzado un prototipo se dieron cuenta que lo que quería el mercado era otra cosa. Si hubiesen hecho el proceso Lean Startup no habrían perdido esos meses, de ahí nació Lean Startup para evitar errores de este tipo. Tenemos que evitar crear un producto que no interesa a nadie.
The Lean Startup: Estrategias para Emprendedores | Guía Completa para Validar Ideas de Negocio
CAPÍTULO 4: Experimentar
La metodología Lean Startup ve el hecho de construir una startup como ciencia:
- Crear una hipótesis: ¿Qué crees que es importante para tu negocio?
- Diseñar un experimento para testear esa hipótesis. Llevar a cabo el experimento y reunir datos.
- Reflexionar sobre los datos: ¿Validan o rechazan tu hipótesis?
Tus hipótesis deberían girar en torno al problema más importante de una startup: Cómo construir un negocio sostenible alrededor de tu visión.
Los principios de experimentación de Lean Startup son los siguientes:
- La mejor forma de entender las preferencias de la gente es trackeando el comportamiento de gente real y no preguntar por opiniones ya que a veces no son capaces de verbalizar lo que quieren.
- Piensa en el experimento más barato y rápido que puedan llevar a cabo para validar la hipótesis.
- Lanzarlo pronto te da información del comprador antes de lanzar el producto real, sobre si están interesados o no en los que estás construyendo y te hace ver preocupaciones de estos que no tenías identificadas.
Para ponerle ejemplo a este proceso Eric nos cuenta 2 historias:
La primera es la de Zappos, cuando Nick Swinmurn, su fundador, tuvo la idea de montar una tienda online de zapatos, antes de montar un gran negocio detrás él quiso validar su idea, fue a las tiendas de zapatos y sacó fotos de estos. Una vez alguien compraba él iba personalmente a la tienda a comprar ese zapato y hacía el envío. De este modo pudo ver que sí tenía demanda antes de montar grandes almacenes, comprar stock, y todos los gastos que hubiese habido.
Otra historia alejada de las puntocom es el servicio de lavandería del pueblo que cuenta como Akshay Mehra vio una oportunidad en la India de introducir servicios de lavanderia con maquinas modernas para que gente que no podía permitírselo. Antes de empezar el negocio subió una máquina a un camión y empezó a testearlo en el mercado, en ese punto se dió cuenta de qué es lo que quería realmente la gente sacando así su versión final: Un quiosco móvil con su lavadora secadora que puede servir en el mismo sitio.
Así que no importa el sector en el que estés porque como ves estos principios sirven para todo tipo de negocios.
Parte 2: DIRIGIR
Esta parte del libro se basa en aprender qué tan rápido puedes desarrollar tus experimentos. Así que se adentra más en el circuito de feedback de información Crear - Medir - Aprender El proceso es este: Primero estableces tu hipótesis, luego construyes tu producto mínimo viable para testear tu hipótesis, luego llevas a cabo el experimento. Lo más común es poner a tus usuarios delante del producto y recoger así información sobre su comportamiento y finalmente recoges datos y reflexionas sobre ellos para continuar adelante o cambiar de dirección.
Cuanto más rápido te muevas en este circuito más rápido aprendes.
CAPÍTULO 5: Saltar
Normalmente hay dos tipos de hipótesis: las hipótesis de creación de valor y las hipótesis de crecimiento.
Algunas hipótesis son más arriesgadas que otras, unas tienen muchas probabilidades de ser ciertas y otras en cambio mucho menos. Las que tienen más riesgo se hacen preguntas de este estilo:
- ¿Tiene la gente el problema que crees que tienen?
- ¿Realmente quieren lo que estás ofreciendo?
- ¿Pagarían por ello?
Un marco para empezar una startup es por analogía. Por ejemplo: Si Uber ha tenido éxito con un modelo de negocio en el cual puedes pedir un coche mediante una app en tu teléfono móvil, si realizamos el mismo modelo de negocio con servicio de lavandería este también debería tener éxito.
Esta idea puede parecer perfecta pero por otro lado esconde algunas presunciones subyacentes sobre cómo funcionará el negocio. Para poder hacer una buena analogía hay que detallarla mucho más, en el libro nos da un ejemplo de cómo hacerlo.
Hay muchas asunciones a tener en cuenta antes de construir tu prototipo con una hipótesis por analogía. Eric nos habla de una técnica utilizada en la fabricación japonesa llamada “Genchi Gembutsu” que sería algo como “ ve y velo por ti mismo” y nos explica cómo el director de ingeniería de Sienna, un modelo de Toyota, en 2004 hizo un viaje desde japón a estados unidos pasando por todos los estados haciendo más de 53.000 millas para poder hablar con clientes reales estadounidenses, de este modo Yokoya se dio cuenta que para las familias lo más importante era tener a sus hijos contentos, aunque los padres son los que pagan los clientes más críticos eran los niños, de este modo pudo renovar todo el interior del coche para hacerlo más a medida sobre lo que los clientes demandaban.
Lo que nos propone Eric es que si Yokoya pudo hacer este viaje tan increíble nosotros podemos coger el teléfono y entrevistar a nuestros clientes.
Una vez hemos hablado con nuestros potenciales clientes y estamos seguros de que el problema que queremos solventar existe, entonces viene el momento de construir un test.
CAPÍTULO 6: Probar
Como hemos comentado debemos movernos en el circuito Crear - Medir - Aprender tan rápido como podamos, “crear” va a ser el paso donde probablemente pasemos más tiempo, así que una de las preguntas que surge es: ¿Cuál es el producto mínimo viable que puedes crear para obtener datos reales en tu hipótesis?
El PMV (producto mínimo viable) no debe perseguir la perfección, lo que queremos es aprender tan rápido como nos sea posible. Añadir características a nuestro producto que todavía ni sabemos cómo va a ser aceptado en el mercado es una pérdida de tiempo.
El libro nos da algunos ejemplos de productos mínimos viables:
- PMV LANDING PAGE: Con la hipótesis de que de cada 100 usuarios , 20 van a descargarse tu app, puedes montar una página de aterrizaje donde explicas el funcionamiento de la app y ver así cuánta gente se la descarga, no es necesario tener la app hecha, de este modo veremos si la gente está dispuesta a descargarsela o no… que sería una primera hipótesis.
- PMV Video: Otra idea es la misma que utilizó Dropbox en sus inicios, antes de desarrollar la aplicación que a nivel técnico era muy costoso, lo que hizo es realizar un vídeo de su prototipo enseñando las características principales y casos de uso, debajo del vídeo había un formulario para apuntarse a la lista de espera para la versión beta, hubo cientos de miles de peticiones así que a partir de ahí decidió tirar adelante el proyecto.
- PMV CONSERJE: Con este método pretendemos dar un servicio a medida, empiezas con un con un solo cliente y cuando entiendes sus necesidades entonces puedes escalar, sistematizar, montar un software, etc. Si empiezas con tu producto escalable nunca tendrías a tus clientes tan cerca para conocerlos mejor.
- EL MAGO DE OZ DE PMV: Se trata de hacer que el usuario piense que está interactuando con un sistema automatizado cuando en realidad detrás de la cortina hay un humano tirando de las palancas.
Ahora que ya tenemos diferentes modelos de PMV, hay algunas consideraciones a tener en cuenta. No dejes que tu orgullo profesional te impida lanzar un producto de baja calidad, es importante hacerlo rápido, un producto de alta calidad que nadie quiere… ¿Es realmente un producto de calidad? En cambio si un cliente te dice que es de baja calidad tendrás información para saber donde debes enfocarte.
Hay algunas falacias que también deberás considerar para no lanzar tu PMV demasiado tarde:
- Te asusta que tu competidor te robe tu idea
- Te da miedo que puedas perder la ventaja del primer movimiento si haces tu proyecto público demasiado pronto.
- Temes que si tu producto tiene características mínimas no pueda mostrar todo el potencial de tu visión.
- Te da miedo tener un resultado negativo desde un inicio que hará que pierdas la fe.
- Te asusta que un mal PMV te de una mala reputación que pueda romper tu imagen de marca.
- Te da miedo que la propiedad intelectual o las patentes entren en riesgo.
No tengas miedo de nada de esto y lanza igual tu PMV y luego lo agradecerás.
CAPÍTULO 7: Medir
En todo el proceso que hemos ido explicando es muy fácil caer en métricas equivocadas, así que en este capítulo nos enseña algunas de ellas para no caer en la trampa. Hay que evitar los indicadores vanidosos como por ejemplo el cómputo total de usuarios de una aplicación, si cada semana ganas 1000 usuarios y llevas varias semanas así estás dejando de lado la métrica de crecimiento.
Otro error también es trackear resultados que no son críticos para el funcionamiento de la empresa, como por ejemplo menciones en la prensa, nuevos trabajadores, etc.
Por otro lado algunas buenas métricas podrían ser estas :
- ENGAGEMENT
- Tiempo en el producto por usuario por semana
- porcentaje de usuarios que vuelven en el primer día, primera semana, primer mes
- CRECIMIENTO
- Factores virales
- Conversión en cada paso desde visitante, registro a pago
- Nuevos usuarios ganados por semana
- FINANZAS
- Coste por adquisición de nuevo cliente
- Valor por ciclo de vida de usuario
No todas a la vez, deberás escoger las que vayan mejor con tu negocio.
Este capítulo del libro también nos enseña cómo hacer tests A/B se trata de evitar posibles sesgos enseñando dos versiones diferentes del producto al mismo tiempo para así tomar decisiones acertadas. Estos tests A/B te llevan a analizar estos experimentos, por consiguiente necesitaremos realizar informes.
Eric comenta que estos informes deben entrar en las 3 A’s:
- Accionables
- Accesibles
- Auditables
CAPÍTULO 8: Pivotar (o perseverar)
Uno de los desafíos más grandes después de todo el proceso que hemos ido aprendiendo es decidir si continuamos con la dirección que habíamos tomado o pivotamos, es decir… cambiamos nuestras hipótesis fundamentales sobre nuestro negocio.
Dos señales de que necesitas pivotar son:
- Tus métricas no son lo suficientemente buenas para encontrar los objetivos que te habías propuesto para tu startup.
- Tus experimentos te están llevando a tener cada vez menos progresos, lo que significa que no estás teniendo buenas ideas.
Eric nos recomiendo hacer reuniones de pivotar o perseverar cada pocas semanas o cada pocos meses dependiendo de la startup.
Las startup no tienen dinero ilimitado, por eso tienen que pivotar rápidamente antes de que este se acabe, sino pivotas pronto mueres.
Parte 3: ACELERAR
Arrancar los motores. En esta tercera y última parte del libro aprenderemos a acelerar en el proceso Crear - Medir - Aprender y mantenernos ágiles mientras crecemos.
CAPÍTULO 9: Formar lotes
Eric Ries recomienda no invertir demasiado en grandes mejoras sino hacer lotes de pequeñas mejoras más a menudo para aprender más. Puede parecer contraintuitivo pero te lleva a un círculo de iteración más rápido ya que puede detectar problemas de calidad y tienes un mayor feedback sin tener que esperar a que el trabajo esté hecho. Esto propicia a que haya menos trabajo que rehacer en un futuro.
CAPÍTULO 10: Crecer
Un crecimiento sostenible se basa en 4 elementos que deben coincidir:
- Publicidad
- Negocio repetitivo
- Efectos secundarios (los clientes ...