La Asociación Española de Empresas de Consultoría (AEC) ha realizado un importante esfuerzo para homologar los conceptos y criterios, presentando las principales cifras del sector en sus estudios anuales. "Queremos sentar las bases para dar a nuestros asociados una serie de garantías en cuanto a transparencia, ética, rigor y libertad de criterio", enfatiza la AEC. Como punto común, se refirió a la idea de que "todas las empresas necesitan algo más que ser rentables".
Atos es ya miembro de la Asociación Española de Empresas de Consultoría (AEC). La empresa, de la mano de la asociación, se encargará de impulsar el papel de las consultoras para que ayuden a modernizar a las empresas, además de lograr una transformación digital y crear talento y sostenibilidad.
Según define la AEC, los servicios profesionales que pueden agruparse bajo el término "consultoría" integran tres áreas principales de actividad que se detallan a continuación:
Consultoría: Es la actividad que reúne los servicios que clásicamente se han considerado bajo el término consultoría. Puede englobar todos los procesos de ayuda a las organizaciones a la hora de definir sus estrategias, a mejorar la eficacia de sus operaciones y a optimizar los recursos de su organización, ya sean tecnológicos o humanos. La consultoría puede ser de negocio o tecnológica. La primera incluye servicios como la planificación estratégica, las políticas de calidad, el análisis y reingeniería de procesos, la gestión del cambio y la implantación de soluciones. En resumen, abarcaría todas las actividades que la mayoría de nosotros hemos entendido como consultoría históricamente. También en este apartado se engloba la consultoría tecnológica, cuyo objetivo es ayudar a las organizaciones a evaluar sus estrategias de Tecnologías de la Información (TI) con el objetivo de alinear la tecnología con el negocio y sus procesos. Entre sus servicios se incluyen la planificación estratégica de sistemas y de arquitecturas, las operaciones y las implantaciones.
Desarrollo e Integración de Aplicaciones: Tal como define la AEC, esta línea específica del ámbito de las TIC se puede disgregar en tres sublíneas de actividad:
- La primera relacionada con la creación de nuevas funcionalidades a través de desarrollos que pueden ser a medida, o la conversión de aplicaciones para ser ejecutadas en diferentes plataformas o arquitecturas.
- La segunda es la implantación de nuevas aplicaciones o infraestructuras que pueden incluir la instalación de hardware, software, su configuración, adaptación y posteriores chequeos.
- Finalmente se encuentran los servicios de diseño, implantación y gestión que integran las aplicaciones creadas en cualquier otra aplicación o infraestructura de TI existente.
Outsourcing: Esta tercera línea incluida en los servicios profesionales de consultoría tiene una amplia tradición en el mundo de la empresa, aunque sea la última que ha llegado al mundo de las administraciones públicas en general, y de la sanidad en particular. Bajo este término podemos englobar dos áreas de actividad:
- Por un lado, los servicios de gestión de TIC, que conforman la oferta más importante de outsourcing tecnológico, entre los que se encuentran los servicios de operaciones de infraestructuras, la gestión de aplicaciones y los servicios de gestión de ayuda.
- Por otro lado, el outsourcing contempla la gestión de procesos de negocio, que se constituye como el elemento central de lo que conocemos como business process outsourcing (BPO). Este segmento supone la externalización de todo un proceso de negocio, que no debemos confundir con la externalización de algún servicio concreto, no considerado como central al negocio sanitario y hospitalario (lavandería, cocina, etc.).
Cualquier empresa que se mueva por otros caminos fuera de esto, tarde o temprano lo va a pagar, porque el mercado lo va a penalizar, al no generar confianza para dar servicio. "Se trata de sostenibilidad del ciclo de vida de nuestro negocio, de generar valor en todos los ámbitos y alrededor de todos los colectivos que nos rodean", detalló Relinque. Para ello, Relinque apostó por 'tomar prestado' comportamientos o ideas de otros sectores, porque "a todas las compañías nos preocupa lo mismo", -agregó-, independientemente del mercado al que pertenezca. "Nosotros siempre hemos de tener la ventana abierta para mirar hacia fuera y ver qué hay más allá", de hecho las consultoras trabajan con clientes de todos los sectores: financiero, energía, distribución, etc.
En cuanto a las sanciones a las empresas en caso de tener un comportamiento no ético, Relinque reconoció no creer en la sanción en sí misma como pena derivada del incumplimiento de un reglamento. "Me inclino más por pensar que, al final, te pasa factura el mercado en general", afirmó.
Como se puede apreciar en la figura 1 la facturación del sector en los últimos 4 años ha experimentado un crecimiento estable y mantenido por encima del 10%, por lo que el peso relativo en la economía española no ha dejado de aumentar en este periodo.
Figura 1. Evolución de la facturación en consultoría. Fuente: memorias AEC.
Si analizamos estos ingresos por tipo de servicios, según la clasificación establecida en los capítulos anteriores, en el año 2006 vemos cómo la consultoría "clásica" sólo supone un 21% del total, mientras que los servicios de desarrollo e integración se llevan el 42% del sector y los servicios de outsourcing el 37% (fig. 2).
Figura 2. Distribución de la facturación por servicios. Fuente: memorias AEC.
Ahora bien, si seguimos profundizando y analizamos la evolución de estos tres servicios en los tres últimos años, los que han dado muestras de mayor dinamismo han sido los de outsourcing, que ha crecido a un ritmo medio del 20% durante el periodo.
En las previsiones para el 2007, todavía no contrastadas con datos reales, la tendencia seguiría siendo la misma, con una tasa de incremento para el outsourcing del 21% que duplica la tasa media del sector.
El área de consultoría "clásica" parece encontrarse en fase de recuperación, tras una pérdida de peso relativo entre 2004 y 2006, mientras que los servicios de desarrollo e integración tienden a estancarse (fig. 3).
Figura 3. Previsión del crecimiento de subsectores. Fuente: memorias AEC.
Saber si este comportamiento general ha tenido la misma trayectoria en la sanidad pública es casi imposible de afirmar por la ausencia de datos específicos del sector. Posiblemente la sanidad pública está más retrasada que otros sectores en el ámbito del desarrollo e integración de aplicaciones y outsourcing.
Hay que tener en cuenta que la clasificación de estos sectores es algo confusa si nuestro objetivo es conocer la realidad de la sanidad pública. Como se puede apreciar en la figura 4 en la distribución que hace la AEC se incluyen las categorías de sanidad y administraciones públicas por separado. Podría entenderse que bajo el apartado de sanidad sólo está la sanidad privada, y que la sanidad pública se engloba en el apartado de administraciones públicas, pero esta es una asunción que no podemos asegurar.
Figura 4. Distribución de ingresos por sectores. Fuente: memorias AEC.
De cualquier modo, y como puede apreciarse en la figura 4, en el año 2006 el sector financiero constituyó el principal demandante de servicios de consultoría en España, suponiendo el 24% de la facturación total del sector. Las administraciones públicas ocupan el segundo lugar, con un 16%, mientras que el sector de la sanidad supone el 2% de la facturación global.
Ahora bien, al analizar la demanda agregada del periodo 2004-2006 de los 4 principales sectores, todos ellos crecen a ritmos superiores al 10%, y específicamente el sector de las administraciones públicas ha crecido al 16% de media, con una aportación del 23% al crecimiento total del sector, posicionándose de esta manera como uno de los más dinámicos a la hora de comprar servicios de consultoría.
En resumen, en los tres últimos años la demanda de servicios de consultoría por parte de las administraciones públicas no ha dejado de aumentar, y explica un 23% del crecimiento del sector, lo que supone un efecto tractor del sistema sólo superado por el sector financiero. En números absolutos el volumen de negocio estimado para el año 2007 entre las distintas empresas de consultoría y las diferentes Administraciones Públicas se sitúa cerca de los 1.500 millones de euros, lo que refleja una madurez tanto por parte de la oferta como por parte de la demanda.
En conclusión, desde el punto de vista de la demanda las administraciones públicas en general, y la sanitaria en particular, son uno de los principales sectores consumidores de consultoría en la actualidad, con una tasa de crecimiento interanual superior a la mayoría de otros sectores, y con un potencial de desarrollo muy importante en el futuro, centrado a corto plazo en la finalización de sus proyectos tecnológicos, y con un previsible incremento del outsourcing a medio plazo, siguiendo la misma trayectoria que otros sectores de actividad.
La Consultoría Sanitaria en España
Como hemos visto con anterioridad la consultoría en su acepción más clásica es un servicio profesional de ayuda a la toma de decisiones (vid. The McKinsey Mind). En esta línea la consultoría de negocio ha estado incorporada a la vida de las organizaciones desde hace más de 40 años; en cambio, su incorporación al sector sanitario en España ha sido reciente.
Las áreas de sanidad en las grandes consultoras multinacionales datan de principios de los años noventa del siglo pasado, y es en esa misma época cuando ex-directivos sanitarios comienzan a constituir pequeñas empresas con las que prestar servicios profesionales dentro de sus ámbitos de influencia territorial.
A lo largo de estas dos décadas la presencia de consultores en labores de apoyo al desarrollo y en la modernización del sector sanitario en España, ha ido haciéndose cada vez más presente en gran parte de los eslabones de la cadena de valor de la asistencia sanitaria. Y es que conceptualmente la consultoría puede estar presente en todos los elementos de la cadena de valor, aunque con diferente grado de actividad.
Esta graduación va desde la simple consulta o petición de opinión para tomar una decisión, hasta la delegación de las facultades propias de la organización en un tercero que en ese momento puede aportar un "plus" de conocimiento o de disponibilidad para el abordaje de una tarea compleja.
Sin embargo, una visión con perspectiva de estos 20 años demostraría la falacia de que la consultoría haya logrado tal presencia en los sistemas sanitarios. Lejos de ello, por volumen de contratación, estos servicios se han concentrado en dos polos inicialmente periféricos del día a día de la vida de una organización sanitaria:
- Los equipos de alta dirección de las organizaciones.
- Los departamentos de informática.
Es esta una ubicación natural en un entorno de lanzamiento de un tipo de función hasta ese momento ajeno a las organizaciones sanitarias. Para contratar consultoría es necesario que se den al menos tres variables: a) que se conozca el producto; b) que se tenga capacidad de compra; y c) sobre todo, que se le reconozca utilidad, por suplir conocimiento o tiempo en la organización.
El conocimiento del producto ha sido, como hemos señalado, reciente, y tiene que ver con la incorporación a las organizaciones de figuras ajenas al sistema procedentes, o al menos con mayor superficie de contacto, de otros sectores productivos. Esto se produce con la profesionalización de las funciones de gerencia de hospitales y con la irrupción en los mismos de la informática.
La capacidad de compra en un hospital reside prácticamente en exclusiva en el gerente y su equipo directivo cercano, y paradójicamente está alejada de las líneas de la organización más centradas en la producción. A lo largo de los años noventa la presencia de grandes flujos de financiación para el desarrollo de una infraestructura de sistemas de información en toda la red sanitaria, ha permitido que también las direcciones de sistemas hayan tenido esa capacidad de compra.
La tercera variable radica en el campo de la utilidad, y es la que ha terminado por fijar la ubicación de la consultoría en los dos polos señalados. Para los equipos directivos de los hospitales los consultores suplían sus necesidades de tiempo para recoger información, tanto externa como interna, analizarla, proponer recomendaciones y apoyar su comunicación.
Para los departamentos de informática aporta los conocimientos especializados, y en ocasiones exclusivos, sobre herramientas hasta ese momento no existentes en la organización. Y en relación con las áreas asistenciales la barrera del conocimiento es alta, al no poder suplir el tiempo de producción (no es objeto de la consultoría, sino de otro tipo de outsourcing de servicios) ni estar validado su aporte de conocimiento sobre temas sanitarios.
¿Cómo funciona el negocio de las consultorías? - Alejandro Kasuga
El Futuro de la Consultoría Sanitaria en España
¿Hacia dónde es previsible que evolucione el sector de la consultoría sanitaria en España en los próximos años? Contestar a esta pregunta en estas fechas de incertidumbre económica general, con amenazas de recesión, es sumamente complicado. Si la economía general va mal, el sector público se resentirá y es posible que nuevos proyectos previstos se enlentezcan o desaparezcan de las agendas, con el consiguiente impacto en el sector de la consultoría. Ahora bien, si obviamos este factor, lo más seguro es que la demanda de consultoría por parte de los servicios sanitarios no dejará de incrementarse. Algunos de los factores que justifican este incremento son: Multiplicación de las administraciones sanitarias.