La exploración espacial, una empresa audaz y arriesgada, siempre ha estado marcada por la delgada línea entre el éxito y el fracaso. El programa espacial americano sufrió sus primeras pérdidas humanas con el Apolo 1, un recordatorio sombrío de los peligros inherentes a la conquista del espacio. La historia de la exploración espacial estuvo a punto de sumar más víctimas tres años más tarde, cuando uno de los tanques de oxígeno del módulo de servicio del Apolo 13 explotó a unos 320.000 km de la Tierra.
Toda empresa de exploración conlleva un riesgo, que es entendido y aceptado por aquellos que participan en ella y, ciertamente, volar al espacio es una de las que más riesgo entraña. En el Apolo 13, el delicado y nunca obvio balance entre el coste y el beneficio, entre el riesgo y el éxito, presente en toda actividad humana, pero tan difícil de ajustar en ambiciosas empresas de exploración, acabó decantándose a favor de los astronautas. Los fallos humanos directos e indirectos en los que la crisis tuvo su causa original, fueron compensados por la profesionalidad de todos los responsables involucrados en la resolución de la misma y por las buenas prácticas de ingeniería y de operaciones que habían sido planificadas.
En el mundo de la ingeniería en general, y en la del diseño de vuelos espaciales en particular, hay varias prácticas que permiten disminuir el riesgo en los diseños. Se emplea redundancia en sistemas que son considerados críticos para la supervivencia de la tripulación o para el éxito de la misión; se diseñan elementos para que operen en circunstancias más extremas que las esperadas; dentro de la complejidad inherente a los sistemas espaciales, se recurre a la mayor simplificación posible de ciertos elementos para disminuir la posibilidad de fallo, a pesar de que esto pueda significar un mayor coste en términos de eficiencia en otros aspectos; se establecen protocolos de actuación para casos de emergencia y se diseñan las misiones para que sea posible abortar en diferentes situaciones críticas; se procede al entrenamiento intensivo del personal involucrado en la misión (no solo de la tripulación), etc.
Ciertamente, el riesgo se reduce drásticamente con la introducción de buenas prácticas de diseño que contemplen diversas medidas de seguridad. Si no fuera así, el riesgo sería muy alto o demasiado alto como para afrontar una misión con garantías de supervivencia y de éxito. Sin embargo, se puede argumentar, apunta también Lovell, que a partir de un punto, mayores inversiones en medidas de seguridad apenas conseguirían reducir el riesgo de forma significativa.
Jim Lovell pensaba -y creo que puedo afirmar que así lo hacían todos aquellos que participaron en los vuelos lunares- que en el programa Apolo se hizo un buen trabajo en el ajuste del delicado balance entre los riesgos y los esfuerzos invertidos en su reducción. Y es aquí donde se esconde esa dosis de fortuna referida por Lovell, ya que de haber explotado el tanque en la primera ocasión, la nave no habría dispuesto de suficiente energía eléctrica para todo el vuelo hasta su regreso a la Tierra; y de haberlo hecho más tarde, una vez en órbita alrededor de la Luna o cuando el módulo lunar se encontrara en la superficie, no habrían tenido suficiente combustible para poder regresar.
El riesgo es inherente a todas las facetas de la vida, pero se torna en un parámetro crítico que debe ser gestionado cuidadosamente en las ambiciosas y, a priori, arriesgadas actividades de exploración. El anhelo por lo remoto que es tormento de exploradores y su ímpetu por navegar mares prohibidos -parafraseando a Herman Melville- tiene que verse siempre, para gozar de alguna garantía de éxito, necesariamente atemperado por la fría lógica del más cuerdo de los planes. Sin embargo, el riesgo cero no existe, y no existe tampoco garantía de éxito sin asumir ningún riesgo; así lo apunta también Lovell en un mensaje que podría estar dirigido a aquellos que serán un día enviados a otros mundos, y acaso también a aquellos que serán testigos de futuras hazañas y dramas de exploración: "debemos aceptar un cierto riesgo y ser conscientes de que los imprevistos siempre estarán ahí... debemos tener presente que en algún momento en el futuro volveremos a oír estas palabras 'Houston, tenemos un problema [sic]'..."
James A. Lovell, una de las figuras más emblemáticas y respetadas en la historia de la exploración espacial, falleció hace poco en Illinois a los 97 años, dejando un legado imborrable que trasciende generaciones. Lovell dedicó gran parte de su vida a la exploración del espacio, acumulando más de 715 horas en órbita, la mayor cantidad registrada entre los astronautas que participaron en los programas Mercury, Gemini y Apolo durante las décadas de los sesenta y setenta. Antes de convertirse en astronauta, sirvió como piloto de pruebas en la Marina de Estados Unidos, demostrando desde temprano un temple y profesionalismo excepcionales. En 1962, fue seleccionado para formar parte de los “Nuevos Nueve”, un grupo selecto de astronautas destinados a cumplir con la histórica promesa del presidente John F. Kennedy de llevar al hombre a la Luna antes que la Unión Soviética.
Aunque Lovell no llegó a pisar la superficie lunar, su nombre quedó para siempre grabado en la memoria colectiva por su liderazgo en la misión Apolo 13. En 1970, esta misión estuvo a punto de convertirse en una tragedia cuando una explosión en uno de los tanques de oxígeno obligó a abortar el alunizaje previsto. La vida de los tres astronautas a bordo estuvo en grave peligro, y fue la calma, inteligencia y firmeza de Lovell la que permitió que la tripulación pudiera regresar sana y salva a la Tierra. Esta hazaña no solo demostró su valentía bajo presión extrema, sino que también simbolizó el ingenio humano para superar obstáculos insospechados.
El legado de Lovell también está vinculado a una frase que se ha vuelto parte del imaginario popular: “Houston, tenemos un problema”. Aunque fue su compañero Jack Swigert quien pronunció originalmente estas palabras, Lovell las repitió y ayudó a fijarlas en la cultura colectiva, especialmente tras la película “Apolo 13” de los años noventa, donde Tom Hanks lo interpretó magistralmente. Tras su retiro, Lovell no solo compartió sus experiencias a través de su libro publicado en 1994, sino que también se convirtió en un referente para nuevas generaciones de científicos, ingenieros y exploradores espaciales. Su reciente fallecimiento invita a reflexionar sobre la magnitud de su impacto en la historia de la humanidad. James A. Lovell no solo fue un astronauta excepcional, sino un símbolo del empeño y la determinación que impulsa a la humanidad a expandir sus horizontes y a enfrentar lo desconocido con valentía.
Para poner a doce hombres sobre la superficie de la Luna fue necesario que cerca de 400.000 personas trabajaran en el Programa Apolo. Bien perteneciendo a NASA, o a otra institución pública del Gobierno norteamericano, o bien trabajando en las diversas empresas contratistas o subcontratistas.
La Historia se ha fijado principalmente en esos doce hombres y en los especialistas y directivos de alto nivel que participaron en aquella gran aventura, pero muy rara vez se ha escuchado algo sobre el resto. Algunas de estas personas fueron auténticos “héroes anónimos” del Programa Apolo. Para recordar a todos esos “héroes anónimos”, hemos recopilado una pequeña lista con algunos de ellos.
Sin su trabajo, seguramente, no hubiera sido posible cumplir la visión que tuvo el Presidente norteamericano John F. John C. John C. Houbolt fue el responsable de cambiar la forma que se había diseñado para ir a la Luna. Antes de que pudiera influir, el método preferido por NASA era el que había propuesto Wernher von Braun.
Von Braun apostaba por lo que se denomina como Ascenso Directo. Este sistema consistía en que, con una sola nave, con un sólo cohete, se iba y se volvía de la Luna. Es el método que Tintín utiliza también para ir a nuestro satélite en uno de sus comics. El problema es que hace falta tanto combustible que el cohete y sus depósitos han de ser enormes. Sin contar con el coste económico.
Pues bien, a Houbolt se le ocurrió el método LOR (Lunar Orbit Rendevouz), traducido al español como Encuentro en Órbita Lunar. Este sistema consiste en mandar tres naves pequeñas a orbitar la Luna. Una de ellas se queda allí y las otras dos bajan a la superficie. Una vez que se decide volver a la órbita lunar, se utiliza una de ellas, mientras que la otra se queda en la superficie. Se acoplan de nuevo y se trasfiere a los astronautas y la carga. Se trata de un sistema mucho más barato ya que no hace falta llevar naves tan grandes con tanto combustible. El punto peligroso es que hay que realizar varias operaciones de acople y desacople entre naves a miles de kilómetros de la Tierra, en la órbita lunar.
No es que a Houbolt se le ocurriera este método, el mérito correspondió a Yuri Kondratyuk y Hermann Oberth unos cuantos años antes, pero si fue el que “convenció” a NASA con su insistencia que aquel era el método más apropiado. Y es que, al principio, Houbolt fue ignorado totalmente. Afortunadamente la visión y tenacidad con la que defendió su idea le valió el reconocimiento por parte de NASA e incluso, más tarde, del propio Von Braun.
Kelly fue el padre del Módulo Lunar. Éste ingeniero trabajó en Grumman Aircraft Corporation. Allí empezó a estudiar el método LOR de Houboult incluso antes de ser elegido por NASA. Cuando en 1962 Grumman fue escogida por NASA para construir el Módulo Lunar, Kelly y su equipo ya habían recorrido un valioso camino y poseían una interesante experiencia en este campo. Esto permitió a Kelly, en solo siete años, diseñar y desarrollar la máquina que permitiría aterrizar en la Luna.
Como no podía ser de otra forma, transformar esos diseños en máquinas reales estuvo plagado de problemas e imprevistos. Esto produjo bastante nerviosismo en NASA y en el Gobierno norteamericano que presionó, a su vez, a Grumman y a Kelly por su aparente falta de progreso. Sin embargo, ni Kelly ni su equipo se dieron por vencidos y finalmente ganaron la batalla. Quizás el momento más orgulloso para Kelly no fue que el Módulo Lunar nº 5, llamado Eagle, aterrizara por primera vez en la Luna con el Apolo 11, sino aquel en el que el Módulo Lunar Aquarius, del Apolo 13, ayudó a salvar las vidas de los astronautas.
Eleanor Foraker era costurera en 1962. Trabajaba en la empresa International Latex Corporation (ILC) como responsable de la ropa para bebés. Pero el hecho de que ILC ganara el concurso convocado por NASA para hacer los trajes espaciales hizo que Ellie, junto con su equipo de costureras, fuera trasladada al nuevo departamento. En ese momento, nadie tenía la experiencia para hacer las trajes espaciales que debían funcionar en la superficie de la Luna.
Una cosa eran los trajes que usaban los pilotos de aviones e incluso los primeros astronautas de los proyectos Mercury y Geminis, y otra muy distinta los trajes para soportar las condiciones de la Luna. Además, ILC era una empresa sin experiencia en grandes contratos con el Gobierno norteamericano, por lo que se asoció con Hamilton Standard para desarrollar este proyecto. El trabajo iba a ser largo y arduo y requería un alto grado de precisión. Incluso se tuvieron que diseñar nuevas herramientas ya que las utilizadas hasta ese momento no servían. Por ejemplo, las costureras tenían que coser hasta 17 capas de distintos tejidos a la vez y a mano. En esta situación el control de calidad era una prioridad. Cada puntada fue contada y medida. No se permitió otra cosa que no fuera la perfección. Era muy peligroso que algún alfiler se quedara dentro de alguna de esas capas ya que podría provocar un agujero y la muerte del astronauta. Foraker fue la responsable última para que eso no ocurriera.
En 1964 se entregaron a NASA los primeros trajes espaciales pero, desgraciadamente, no fueron aceptados porque no cumplían los requerimientos mínimos. Sin embargo, ILC y Foraker no se rindieron y volvieron a trabajar en el diseño de un nuevo traje más flexible que ganó, finalmente, a la competencia. ILC tenía la gran ventaja de saber hacer ropa de goma flexible, ajustable y personalizable que era perfecta para las necesidades de los trajes del Apolo.
Joseph F. Joseph F. Joseph F. Shea era un brillante ingeniero que en 1961 se unió a la Oficina de Vuelos Espaciales Tripulados como experto en ingeniería de sistemas. En 1963, ya era el jefe de la Oficina para el programa de la nave espacial Apolo (ASPO en sus siglas en inglés). Shea tuvo la habilidad de unir las distintas culturas existentes dentro de los centros de NASA con las de sus principales contratistas, en especial North American Aviation, la empresa responsable de construir el Módulo de Mando de la nave Apolo. Esto no le salvó de ser criticado en muchas ocasiones, aunque finalmente fue aceptado y reconocido como un gran ingeniero y gestor.
Desgraciadamente, en 1967, ocurrió el incendio en el Apolo 1 con la muerte de sus tres astronautas mientras éstos realizaban unas pruebas en la torre de lanzamiento. Shea no lo dudó y participó en la investigación del terrible accidente ya que sentía una responsabilidad personal dado que los tres astronautas eran sus amigos. Al poco de recuperarse, fue trasladado al cuartel general de NASA en Washington DC pero no duró mucho allí y se marchó a la industria privada.
Lee Silver fue el profesor de geología de los astronautas del Apolo. Antes de que impartiera sus clases sobre el terreno a los doce hombres que pisarían la Luna, la NASA organizaba conferencias sobre esta materia a los astronautas. Una cosa era recoger una serie de rocas lunares, más o menos, al azar y otra muy distinta coger aquellas geológicamente interesantes que tuvieran una “historia” detrás.
Para ello, Harrison “Jack” Smith, el único científico que viajó en las misiones Apolo y antiguo alumno de Silver, invitó a éste a reunirse con James Lovell y Frad Haise (del Apolo 13) para comentar algunos aspectos básicos de la geología de campo. Silver no lo dudó y aprovechó la oportunidad para irse con ellos de acampada a las montañas de California. Aquello despertó realmente la curiosidad de los astronautas por lo que Silver organizó más adelante otras excursiones de este tipo con el resto de los pilotos. Aquellos nuevos estudiantes de geología practicaban y ensayaban sobre el terreno las futuras misiones lunares. Esto permitió que la recolección de rocas en la Luna fuera de un alto nivel, como posteriormente se comprobó en los estudios en la Tierra.
Dorothy Lee fue el último escudo de defensa de los astronautas en la reentrada a la atmósfera terrestre. Lee destacó por ser una brillante ingeniera y matemática, llegando incluso a recibir el mote de “computadora humana con una calculadora”. Empezó a trabajar en NACA (una de las agencias previas a la creación de NASA) en 1948. Allí empezó a investigar sobre estabilidad en las naves espaciales. Enseguida fue invitada a unirse al grupo de Max Faget, el diseñador de las cápsulas Mercury, donde destacó entre el resto de ingenieros hasta que los soviéticos lanzaron el Sputnik. Hecho que todo lo cambió.
Dottie se trasladó a Houston donde empezó a trabajar en la nave Apolo, en concreto en el escudo térmico que protegería la nave y sus tripulantes de las altísimas temperaturas provocadas por la fricción con la atmósfera terrestre. Ella y su equipo realizaron una serie de cálculos para medir las características aerotermodinámicas del módulo de mando en la reentrada. Se realizaron también pruebas en el túnel de viento. Estas pruebas, junto con los datos reales recopilados en los vuelos de los programas Mercury y Gemini, permitieron a Lee concluir el análisis. No hay que olvidar que todo este proceso fue difícil y lento, ya que los ordenadores de aquel entonces eran muy primitivos. A pesar de todo esto, Lee fue capaz de predecir las temperaturas extremas y la presión generada en la reentrada a la atmósfera a más de 40.000 km/h. Se construyó un escudo hecho de una resina epoxi con forma de panal y fue revisado concienzudamente ya que no se podía permitir el más mínimo fallo si se quería garantizar la seguridad de la nave y sus tripulantes. Finalmente, se realizaron una serie de pruebas reales en los primeros vuelos no tripulados del Apolo y, aunque no se alcanzó la velocidad máxima de reentrada, aquello no impidió comprobar que los cálculos que había hecho Dorothy Lee coincidian con los datos reales obtenidos en las pruebas. Tal fue el éxito de Lee y su equipo que NASA no dudó en encomendarla el diseño de la protección térmica del transbordador espacial. Como curiosidad decir que el morro delantero con forma de cono del transbordador se le apodó como “la nariz de Dottie”.
La película «Apolo XIII» de Ron Howard (1995), nos habla de una de las misiones que la NASA realizó en los años de la Guerra Fría donde la búsqueda de la superioridad de EE.UU. en la conquista del espacio tenía al gobierno estadounidense como Sponsor incansable del proyecto. Al igual que en cualquier Proyecto, el sponsor es imprescindible; en la película nos introduce a la figura de la visión inicial de J.F.K. Todo comienza con una exhaustiva planificación del proyecto donde se protocoliza con detalle toda la operación, realizando simulaciones con posibles riesgos previstos. En la película esto se representa por un accidente inesperado que provoca un fallo en la nave.
Enfrentarnos a una modificación de alcance puede ser frustrante, pero al igual que el comandante Jim Lovell (Tom Hanks) y el responsable de la operación desde Houston Gene Kranz (Ed Harris), el líder del proyecto ha de mantener la calma para, coordinando y animando al equipo, replanificar las tareas y adaptar el proyecto con nuevas tareas y quitando, quizás, otras a fin de que el alcance final se vea lo menos afectado posible. Por mucho que se hable del comandante de la nave, el resto de equipo es tanto o más importante que el primero y por ello el trabajo en equipo y la comunicación es tan importante en los proyectos a fin de encontrar, entre todos, las mejores soluciones a los problemas que puedan ir surgiendo. El trabajo del equipo logró concluir con éxito el nuevo objetivo: si bien no llegaron a la Luna , pudieron regresar a la tierra sin ninguna baja personal y con parte de la nave recuperada.
La gestión de proyectos de PMO menciona 5 pasos básicos: Iniciación, Planificación, Ejecución, Seguimiento y Control y Cierre del Proyecto.
El liderazgo durante la crisis fue esencial. El liderazgo eficaz en situaciones de alta presión. La misión requirió un enfoque estructurado. La comunicación entre los astronautas y el equipo en tierra fue vital para el exitoso retorno a la Tierra.
El Control de Misión de la NASA en Houston demostró una coordinación de esfuerzos y comunicación excepcionales. Trabajando en colaboración, tomaron decisiones de forma ágil, resolviendo problemas con eficacia y precisión.
La decisión de cancelar la misión lunar tras la explosión del tanque de oxígeno del módulo de servicio de la nave fue crucial para salvar las vidas de la tripulación. Esta decisión se tomó tras una evaluación exhaustiva de los daños y las opciones disponibles para regresar a la Tierra.
Las inspecciones previas y el cumplimiento de estándares de calidad son vitales en proyectos tan delicados. El fallo en el sistema de calefacción del tanque, previamente indetectado, subraya la importancia de inspecciones exhaustivas y una comunicación efectiva entre diversas áreas de la organización.
Empoderar a los miembros de los equipos es vital. Permitir que los individuos tomen decisiones en su área y colaborar con otros es crucial para el éxito. El liderazgo efectivo en circunstancias críticas salvó vidas y fue crucial para el éxito de la misión.
La misión Apolo 13 demostró que trabajar en colaboración con diversos especialistas es crucial para superar los mayores desafíos de la exploración espacial.
Insignia de la misión Apolo 13.
Módulo de servicio del Apolo 13. La imagen muestra los daños producidos por la explosión.