En las últimas dos décadas, el estudio del liderazgo transformacional se ha convertido en uno de los paradigmas principales a la hora de abordar el liderazgo dentro de las organizaciones. En los últimos años, el fomento de cambios y transformaciones en las organizaciones con el objetivo de que éstas sean innovadoras se ha generalizado. El papel que el liderazgo juega en ello ha sido objeto de la atención de los investigadores en el tema. En concreto, el liderazgo transformacional ha sido considerado como unos de los tipos de liderazgo más adecuados para impulsar los procesos de cambio e innovación en las organizaciones.
A través del liderazgo transformacional, el líder consigue cambios importantes en los valores y actitudes de los empleados, así como un aumento notable en su rendimiento. Los líderes transformacionales comunican una visión clara, inspiran al compromiso con esa visión y logran confianza y motivación de los subordinados. En consecuencia, los subordinados tienden a actuar más allá de sus propias expectativas de tal modo que fomentan la efectividad organizacional (Bass, 1985; Howell y Avolio, 1993; Masi y Cooke, 2000; Tyssen, Wald y Heidenreich, 2014; Wang, Oh, Courtright y Colbert, 2011).
Este estilo de liderazgo se manifiesta a través de cuatro dimensiones principales:
- Carisma: El líder es percibido como un modelo a seguir, generando admiración y respeto entre sus colaboradores.
- Inspiración: El líder es capaz de comunicar una visión clara y motivadora del futuro, impulsando a su equipo a alcanzar metas ambiciosas.
- Estimulación Intelectual: El líder fomenta la creatividad y el pensamiento crítico, desafiando a sus empleados a encontrar soluciones innovadoras.
- Consideración Individualizada: El líder se preocupa por las necesidades y el desarrollo personal de cada miembro de su equipo, ofreciendo apoyo y reconocimiento individualizado.
La capacidad del líder para inspirar, motivar y crear compromiso con los objetivos comunes es crucial (Avolio, Walumbwa y Weber, 2009; Bass, 1997; García-Guiu, Molero y Moriano, 2015). Estas destrezas son similares a aquellas descritas en el liderazgo transformacional (Bass, 2008). A diferencia de las teorías del liderazgo tradicional, las cuales se focalizan sobre todo en los procesos racionales, las teorías del liderazgo transformacional y carismático (House, Hanges, Javidan, Dorfman y Gupta, 2004) enfatizan las emociones y los valores y dan por hecho que líderes y subordinados se impulsan mutuamente hacia niveles más altos de moralidad y motivación.
El liderazgo transformacional ha sido vinculado al compromiso del empleado con la organización (Barling, Weber y Kelloway, 1996; Tyssen et al., 2014), satisfacción en el trabajo y satisfacción con el líder (Azanza, León y Alonso, 2013; Lowe, Kroeck y Sivasubramaniam, 1996; Podsakoff, Mackenzie y Bommer, 1996) y bajo nivel de estrés en el trabajo (Nielsen y Munir, 2009; Offermann y Hellmann, 1996). La investigación ha mostrado que el liderazgo transformacional está relacionado con el logro organizacional y “comportamientos cívicos”, así como con el compromiso, satisfacción y confianza por parte de los subordinados (Judge y Bono, 2000; Masi y Cooke, 2000; Pillai, Schriesheim y Williams, 1999; Podsakoff et al., 1996).
Liderazgo Transformacional vs. Liderazgo Transaccional
El liderazgo transformacional ha sido comparado con el liderazgo transaccional. En este último, la cooperación se obtiene mediante el intercambio de recompensas (Bass, 1985; Judge y Piccolo, 2004; Lowe et al., 1996). Aquí, el foco de atención se pone en la eficiencia a partir de reforzar los niveles negociados de rendimiento. Así, para el logro del rendimiento esperado, los líderes transaccionales proporcionan recompensas adecuadas a los resultados.
Sin embargo, mientras los líderes transaccionales motivan a los subordinados a actuar como se espera, el líder transformacional inspira a los seguidores a superar sus propias expectativas, logrando más de lo que de sí mismo podían esperar en un principio. Los líderes han de dirigirse a la valía de los seguidores para conducirles al compromiso con la organización, siendo este uno de los motivadores más robustos que el liderazgo transformacional añade al intercambio transaccional (Shamir, 2007). Según la hipótesis del aumento (augmentation hypothesis), propuesta por Bass y colaboradores (Bass, 1985; Bass, Avolio, Jung y Berson, 2003), el liderazgo transformacional aumenta el poder explicativo del liderazgo transaccional para predecir la satisfacción y el logro de los subordinados.
El liderazgo transaccional, que ha sido el más estudiado dentro de la Psicología, está basado en el intercambio de recompensas entre líder y seguidores. Bernard Bass y sus colaboradores (Bass, 1985; Bass y Avolio, 1997) diseñaron un cuestionario llamado Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ de aquí en adelante), capaz de medir tanto el liderazgo transformacional como el liderazgo transaccional. El MLQ ha sido utilizado en numerosas investigaciones en todo el mundo. En todas ellas se pone de manifiesto que existe una relación muy alta entre las puntuaciones obtenidas por el líder o supervisor en liderazgo transformacional y la satisfacción y eficacia de las personas a su cargo. El liderazgo transaccional también muestra relaciones positivas pero significativamente menores con dichas variables.
El estilo que peor funciona es, sin duda, la ausencia de liderazgo o «laissez-faire«, ya que cuando se percibe la ausencia de dirección disminuye notablemente la satisfacción de los empleados y su rendimiento. Esta misma pauta de resultados ha sido encontrada también en muestras españolas (p. e., Cuadrado y Molero, 2002; Morales y Molero, 1995).
Investigación en Empresas del Norte de España
Teniendo en cuenta todo lo anterior, el objetivo de la presente investigación fue contrastar si en empresas del norte de España (País Vasco y Navarra) el liderazgo transformacional se asocia más fuertemente que los otros estilos de liderazgo a la percepción de los seguidores en relación con: a) la satisfacción (con el líder), b) la efectividad (del líder) y c) la motivación en el trabajo de los seguidores.
La muestra quedó compuesta finalmente por 154 personas (n = 47 directivos y n = 107 subordinados) entre 24 a 64 años (M = 39, DT = 9.6), de los cuales el 38% eran mujeres. De promedio, las personas participantes en este estudio llevaban 5.36 años (DT = 5.58) en su organización. Para captar a la muestra de subordinados, la alta dirección de las cuatro organizaciones presentó el estudio, al mismo tiempo que recomendaba la participación del personal en el mismo.
Los cuestionarios fueron distribuidos a los encuestados por correo y, una vez cumplimentados, fueron directamente entregados al investigador. Con ello se pretendía lograr el máximo de confidencialidad posible. Se aseguró tanto a directivos como a subordinados que todos los datos serían tratados confidencialmente y no incidirían de ninguna manera en su carrera profesional.
Metodología de Evaluación
Las evaluaciones de los liderazgos transformacional, transaccional y pasivo-evitativo, así como las medidas de resultados fueron obtenidas a partir del Multifactor Leadership Questionnaire - Form 5X (MLQ 5X; Bass y Avolio, 1995). Las medidas de resultados incluyen evaluaciones de la efectividad, satisfacción con el líder y motivación en el trabajo. En su adaptación española, el Cuestionario Multifactorial de Liderazgo (Avolio y Bass, 2004) fue utilizado para obtener una evaluación del comportamiento de liderazgo y de los resultados (consecuencias).
El MLQ es un cuestionario que contiene 45 ítems que describen conductas y cada pregunta puede ser respondida en una escala de 5 puntos (0 = rara vez, 4 = frecuentemente). Las respuestas fueron recodificadas de 1 a 5 para poder ser comparadas con otros estudios. Este instrumento presenta reactivos vinculados a 4 dimensiones del liderazgo transformacional: influencia idealizada, motivación inspiracional, consideración individualizada y estimulación intelectual.
Además presenta la dimensión de recompensa contingente, de dirección por excepción activa y la dimensión de dirección por excepción pasiva vinculadas al liderazgo transaccional según Bass y Avolio (1995, 2000) y según Molero, Recio y Cuadrado (2010) solo las dos primeras. Finalmente, la escala contiene la dimensión de laissez-faire. Molero et al. (2010) suman esta dimensión con la dirección por excepción pasiva para construir una faceta de liderazgo pasivo-evitativo.
Debido a que las escalas construidas para medir aspectos de liderazgo transformacional presentan una alta correlación, se ha calculado una puntuación global mediante la suma de las puntuaciones de las cuatro escalas (alfa de Cronbach = .93). Este procedimiento ha sido sugerido en otros estudios (Carless, 1998; Hofmann y Jones, 2005; Molero et al., 2010; Ross y Offerman, 1997). Las puntuaciones globales han sido también calculadas para las conductas del liderazgo transaccional y del pasivo-evitativo.
La puntuación global del liderazgo transaccional incluye la recompensa contingente y la dirección por excepción (activa) (alfa de Cronbach = .78), mientras el liderazgo pasivo-evitativo (alfa de Cronbach = .81) incluye el liderazgo laissez-faire y la dirección por excepción (pasiva). Se realizaron pruebas t de Student para muestras dependientes (apareadas) para verificar si existían diferencias de medias entre directivos y subordinados en los diferentes tipos de liderazgo.
Posteriormente, para examinar la fuerza de la asociación entre los tipos de liderazgo con las variables del estudio (satisfacción, motivación, efectividad), se calcularon las correlaciones de Pearson. Se compararon los tamaños de las correlaciones mediante pruebas Z de correlaciones independientes para contrastar la mayor asociación del liderazgo transformacional con las variables criterio.
A continuación se realizaron sucesivos análisis de regresión lineal jerárquica. Por último, con el objetivo de contrastar la hipótesis de mediación, se utilizó el macro MEDIATE de SPSS con el modelo de mediación que estima simultáneamente efectos directos e indirectos con sus errores estándar y sus intervalos de confianza derivados de la distribución bootstrap (Preacher y Hayes, 2008). Es importante considerar que el efecto indirecto resulta significativo si el intervalo de confianza no pasa por el valor cero.
Resultados Clave
Las pruebas de t apareadas constatan que las medias del liderazgo transformacional son significativamente más elevadas que el transaccional en la muestra general, t(141) = 6.45, p < .001, en directivos, t(41) = 5.31, p < .001, y en trabajadores, t(97) = 4.24, p < .001. Las medias del liderazgo transformacional son también más altas que las del laissez-faire, t(141) = 12.38, t(42) = 9.69 y t(97) = 8.79 (todas p < .001). Finalmente, las medias del liderazgo transaccional son más altas que las del laissez-faire, t(141) = 10.96, t(42) = 8.56 y t(97) = 7.74 (todas p < .001).
| Tipo de Liderazgo | Muestra General | Directivos | Trabajadores |
|---|---|---|---|
| Transformacional | [Datos] | [Datos] | [Datos] |
| Transaccional | [Datos] | [Datos] | [Datos] |
| Laissez-faire | [Datos] | [Datos] | [Datos] |
El análisis de correlación revela que las variables de los tres tipos de conducta de liderazgo correlacionan significativamente con las variables resultado, tanto en las respuestas de los directivos como en el caso de los subordinados. Las comparaciones de correlaciones confirman que son significativamente más fuertes la correlación entre liderazgo transformacional con la satisfacción (Z = 3.28, p < .01), con la efectividad (Z = 5.51, p < .01) y con la motivación (Z = 3.2, p < .01) que el transaccional en el caso de los subordinados.
Como puede verse, el liderazgo transformacional está fuertemente asociado con las medidas de resultados tanto en el caso de los subordinados como en el de los superiores. La parte de varianza explicada por el liderazgo transformacional resulta significativamente superior comparada con el resto en casi todos los resultados.
Se realizó una regresión lineal jerárquica introduciendo primero el liderazgo transaccional y el pasivo-evitativo, explicando estas variables el 54% de la varianza en la satisfacción. 2significativamente a .66. Este incremento del 12% de la explicación de la varianza es significativo, F (3, 124) = 81.64, p< .001. Por su parte, la regresión lineal jerárquica, introduciendo primero el liderazgo transaccional y el pasivo-evitativo, explicó el 56% de la varianza en la eficacia o efectividad. 2 significativamente a .67. Este incremento del 11% de la explicación de la varianza es significativo, F (3, 122) = 86.35, p < .001. Además, la primera regresión explicó el 50% de la varianza de la motivación en el trabajo y la segunda, incluyendo al liderazgo transformacional, el 69%. Este aumento fue también significativo F(3, 123) = 92.83, p < .001.
En cambio, si se incluye al final el liderazgo transaccional, añadiendo primero el transformacional y laissez faire, la varianza explicada pasa de .66 a .69 en motivación en el trabajo, de .64 a .67 en efectividad-un aumento de solo el 3%, aunque significativo. Por último, se llevó a cabo un análisis de mediación (fig. 1) utilizando la motivación para trabajar extra como variable dependiente, el liderazgo transformacional como predictor, la satisfacción con el liderazgo y la percepción de eficacia como mediadores secuenciales y el liderazgo transformacional, el laissez faire y el cargo como covariables.
La eficacia fue predicha positivamente por los liderazgos transformacional y transaccional y negativamente por laissez faire. La satisfacción fue predicha positivamente por el cargo (ser trabajador), el liderazgo transformacional y la eficacia. La motivación para trabajar extra fue predicha por el liderazgo transformacional y la satisfacción con líder.
Los resultados refuerzan la hipótesis del aumento del liderazgo transformacional, ya que este es el único que predice la motivación a trabajar extra, agregando el matiz de que la satisfacción tiene más peso que la eficacia en reforzar la motivación, así como que el liderazgo transformacional al reforzar la eficacia y la satisfacción indirectamente aumenta la motivación.
Confirmando la primera hipótesis, el liderazgo transformacional correlaciona positivamente con la eficacia percibida del directivo, el esfuerzo que señalan los subordinados que están dispuestos a realizar para cumplir con las tareas que su directivo les solicita, y el grado de satisfacción con el mismo.
COMO SER UN LIDER TRANSFORMACIONAL | Michelle Campillo
El liderazgo transformacional bajo está relacionado con el liderazgo transaccional y con el liderazgo orientado a la tarea. Sin embargo, cuando el liderazgo transformacional es alto difiere significativamente de los estilos de liderazgo mencionados. Los estilos de liderazgo democrático, orientado a la tarea y recompensa contingente predicen con bastante exactitud la existencia de liderazgo transformacional a niveles bajos. Esto no sucede con el liderazgo transformacional alto. El liderazgo transformacional alto es capaz de predecir el rendimiento, la satisfacción y el esfuerzo extra de los empleados en mucha mayor medida que el liderazgo transformacional bajo y los otros estilos tradicionales de liderazgo.
Los resultados obtenidos confirman, en general, el modelo de Bass, pero sólo cuando el liderazgo transformacional es alto. Estos resultados ponen de manifiesto que el liderazgo transformacional y/o carismático no puede ser considerado como una variable continua, sino que los efectos de dicho liderazgo cambian de manera drástica cuando se traspasa un cierto umbral. Ello aconseja, de cara a futuras investigaciones, analizar de manera separada los efectos y relaciones del liderazgo transformacional alto y los efectos del liderazgo transformacional bajo. Así mismo, los resultados revelan la utilidad de medir el liderazgo desde diferentes perspectivas teóricas para lograr una mejor comprensión global de este fenómeno, que tan importantes efectos tiene en las organizaciones y en la sociedad.