El mundo del emprendimiento está en constante evolución, y en este entorno dinámico, la metodología Lean Startup ha emergido como un enfoque clave para la innovación y el éxito empresarial. En el deporte nadie gana por inspiración. La innovación no consiste sólo de ideas o creatividad.
Principios Fundamentales de Lean Startup
Lean Startup es un proceso que ayuda a crear núcleos de innovación y a gestionar la incertidumbre en el mundo de los negocios usando el método científico y experimental. Crear una empresa es una combinación de riesgos y aventuras para quien la emprende, de sueños y peligros que, si pueden ser seguidos los primeros y evitados los segundos, les permitirá a sus impulsores, alcanzar la deseada meta de poder vivir de sus ilusiones.
Aunque lo importante de este proceso emprendedor no es sólo la creación de la empresa en sí, sino la supervivencia de la misma y su capacidad para generar ingresos sostenibles a lo largo del tiempo. Una de las causas fundamentales por las que se produce el fracaso de los emprendedores es debido a la escasa maduración de su idea empresarial.
Eric Ries: Pionero del Movimiento Lean Startup
Eric Ries, emprendedor de Silicon Valley nacido en 1979, es el autor reconocido del movimiento Lean Startup, una nueva estrategia empresarial que permite reducir el riesgo a la hora de lanzar proyectos innovadores al mercado. Escribe en blogs y es conferenciante de éxito mundial.
Es el creador de la metodología Lean Startup, una filosofía empresarial innovadora puesta en práctica por emprendedores y empresas de todo el mundo. Ha fundado varias startups, entre ellas IMVU, donde ejerció de director de tecnología, y ha asesorado en materia de estrategias de negocio y producto a startups, sociedades de capital riesgo y grandes corporaciones, entre ellas General Electric, empresa con la que se asoció para la creación del programa FastWorks. Ries ha sido emprendedor residente en la Escuela de Negocios de Harvard, IDEO y Pivotal, y es fundador y consejero delegado de Long-Term Stock Exchange.
En 2001 se trasladó a Silicon Valley donde trabajó como ingeniero de software. En 2004 lanzó IMVU, empresa que se dedica a lanzar avatares personalizados de sus clientes, con juegos y otra serie de servicios. Gracias a IMVU, Ries conoció a Steve Blank, emprendedor de éxito, que además se convirtió en inversor de IMVU. Blank insistió en que Eric acudiera a sus clases sobre emprendimiento en la Universidad de California, en Berkeley. Eric quedó encantado por la metodología de Customer Development que enseñaba Steve y rápidamente la adoptó para su propia empresa.
Eric puso en práctica experimentos rápidos y baratos para ver los resultados en sus clientes. Cuenta en su libro “The Lean StartUp” que muchas veces sentía verdadera vergüenza cuando lanzaban al mercado algunos programas sin terminar, simplemente para testar si lo que estaban haciendo encajaba con lo que demandaban sus clientes. En 2006 IMVU levantó 1 millón de dólares en la primera ronda de inversión y fue capaz de levantar hasta 18 millones de dólares en posteriores rondas. IMVU tiene 40 millones de usuarios en todo el mundo y tiene una facturación de 40 millones de dólares.
El Libro "The Lean Startup"
El libro es un conjunto de artículos independientes sobre distintos aspectos del enfoque Lean Startup. Primero, encontrareis una serie de capítulos que abordan aspectos centrales como Entrevistas, Producto Mínimo Viable, Prototipado, Experimentos, Métricas, Modelos de Negocio o Pivotes. Después, aspectos periféricos pero cruciales como Agile Product Development, Equipos, Design Thinking, Bootstrapping, I+D, Emprendimiento Social, Intraemprendedor o Aceleradoras.
JudisTodo líder que quiera ir a la vanguardia tiene que reflexionar sobre las lecciones de este importante libro. Eric Ries demuestra una vez más que las mejores ideas, una vez presentadas, responden a la originalidad y al sentido común. Un plan de actuación esencial para todas las empresas -desde grandes corporaciones hasta empresas familiares y organizaciones sin ánimo de lucro- en las próximas décadas.
Las startups son experimentos: algunas tienen éxito, otras no, pero son la mejor manera de introducir nuevas ideas en el mercado. De modo que, ¿cómo puede una empresa grande ser más startup […] o recuperar el enfoque y el espíritu que motivaron su creación? A partir de su revolucionario trabajo sobre el método Lean Startup, aplicado a grandes empresas, el libro de Ries te muestra cómo hacerlo.
Las organizaciones por lo general son el lugar donde el espíritu emprendedor muere, pero Eric Ries tiene un plan maestro para insuarles nueva vida. Ésta es una guía sumamente útil y muy necesaria para todas las empresas, los gobiernos y las organizaciones sin ánimo de lucro que quieren encender la chispa de la innovación y avivar la llama del cambio.
La innovación continua es la clave del impacto y del éxito a largo plazo. Eric nos muestra cómo las organizaciones de todo tipo -no sólo las startups- pueden aprender y adaptarse. En el interconectado mundo empresarial pivota o muere del siglo XXI, esta es una lectura de una fundamental importancia.
He observado de primera mano cómo Eric Ries entreteje el impacto de los métodos Lean Startup con celeridad y a escala en una empresa de grandes dimensiones. El camino hacia el Lean Startup constituye un recurso indispensable para las empresas, grandes y pequeñas, que buscan crecer de forma más rápida y sostenible.
El método Lean Startup - Por Eric Ries - Resumen animado
Ash Maurya: El Padre de "Running Lean"
Ash Maurya es una figura destacada en el mundo del emprendimiento y las startups, reconocido mundialmente como el padre de «Running Lean». Su enfoque innovador y sus metodologías han transformado la manera en que las empresas abordan el desarrollo de productos y la interacción con los clientes.
El pasado lunes, tuve el privilegio de asistir a un workshop de Ash Maurya, una de las referencias mundial en emprendimiento y startups y padre de «Running Lean», donde pudimos aprender más sobre métricas, metodologías Lean y demás. Por si no fuera poco, más tarde pude compartir con él charla y cena, de donde ha nacido esta entrevista que espero disfrutéis.
La Filosofía de Ash Maurya
Lo primero y más importante que le digo a la gente es que soy un emprendedor, un practicante emprendedor. Muchas startups nacen del convencimiento que tienen sus fundadores de que pueden resolver un problema… pero ¿cómo saber si es un problema que vale la pena resolver? He descubierto que la mayoría de los productos fracasan precisamente por eso. El principal motivo del fracaso es que acabamos construyendo algo que nadie quiere.
Gran parte del proceso sobre el que escribo es cómo podemos inicialmente identificar esos problemas que realmente vale la pena resolver. Empieza con la chispa de una idea, pero ser capaz de descomponerla en componentes y luego sistemáticamente abordar cada una es clave para resolver el problema. Siendo un poco más concreto, el principal problema con el que la gente se encuentra no es tanto identificar el problema correcto como descubrir a los clientes adecuados. Una vez conoces a los clientes sus problemas emergen, y a partir de ahí puedes identificar a los visionarios, a los early adopters y cómo están resolviendo esos problemas hoy… y a partir de ahí únicamente tienes que seguir el camino hasta la solución.
Hablando con los Clientes desde el Día Uno
¿Cuando debería la startup empezar a hablar con los clientes? ¿Cuando ya tengan algo que enseñar? No, deberían empezar a hablar con ellos tan pronto como el día 1… pero a veces eso realmente no funciona. Hay varios canvas, desde el business model canvas al lean canvas, y la idea que deberían usarlos para rápidamente diseñar el modelo de negocio que quieran construir, y empezar a perfeccionar a partir de ahí los tipos correctos de cliente. Quizás descubras que el el tipo de segmento de clientes que pensabas utilizar no puede ser monetizado o que no tienes canales de llegada a ellos.
Una vez hayas pasado por ese proceso de brainstorming podrás priorizar cuales son los clientes a los que deberías dirigirte al principio, para luego salir y empezar con el proceso de hablar con ellos. Lo que deberías hacer inicialmente no es trabajar sobre todo el segmento de clientes, sino plantearte qué sector del segmento de cliente tiene el “dolor” más agudo, porque probablemente son los que deberías enfocar al principio, ya que es mas fácil y te permitirá aprender más rápido… y luego podrás crecer para abarcar todo el segmento.
Business Model Canvas vs. Lean Canvas
Al principio, como a casi todo el mundo, el Business Model Canvas me intrigó profundamente. Por aquella época estaba construyendo 2 o 3 productos a la vez, y descubría que los ejemplos de las compañías que aparecían en el libro eran relativos a empresas que ya tenían éxito, y sin embargo yo estaba más interesado en entender cómo habían llegado allí y como habían sido sus inicios. De hecho, cuando empecé a modelar con mis propias compañías los bloques me encontré que había demasiados solapamientos y repeticiones, así que empecé a hacer ajustes y cambios. Quería que todos mis productos tuvieran canvas diferentes, por lo que llegué a la conclusiones que la utilidad de algunos de los bloques era el problema. Otro de los aspectos que quería que fuera claro y emergiera era que todos mis productos resolvían problemas diferentes, así que decidí incluir algunos bloques específicos para ellos. Se centra en las hipótesis más arriesgadas y en la necesidad de entender el problema del cliente antes de diseñar el producto.
Actualmente las Herramientas online de Lean Canvas tienen más o menos 20.000 usuarios, que de media crean 2 o más canvas, lo que supone aproximadamente unos 40.000 o 50.000 canvas creados.
Customer Development en Modelos de Internet
La metodología Customer Development de descubrimiento y desarrollo de clientes es algo que a día de hoy es aceptado como una de las mejores maneras de realmente llegar a entender a los clientes… pero es realmente efectiva en modelos basados en Internet? Creo que realmente no es tan diferente. ¿Estamos creando algo que a la gente realmente le importa? Da igual si eres una empresa B2B o B2C, cuando vayas a hablar con los clientes conseguirás respuestas. Al final, tus clientes no están interesados en tu tecnología o en tus soluciones, lo que le preocupan son sus propios problemas… y si eres capaz de prometer una solución que les ayude sin duda conseguirás su atención. Todo el proceso de entrevistar a los clientes al final es una forma de comprobar éste tipo de cosas, y usar el aprendizaje cara a cara es necesario antes de diseñar soluciones automáticas de autoservicio en tu proyecto Internet.
Modelos de Negocio Favoritos
Prefiero los modelos de negocio basados en software, especialmente los modelos de subscripciones recurrentes, dado que se consigue un valor de cliente (LTV) genial, y además son más sencillos. Además no hay varios lados, ni marketplaces, tu usuario es tu cliente, y no sólo te paga una vez sino que lo hace múltiples veces (si eres capaz de ofrecerles valor, claro).
Modelos Freemium
No hay modelo de negocio tras el hecho de regalar tu producto. De hecho, no hay negocio. Cuando regalas algo, posiblemente la gente lo acepte, pero no esperes aprender mucho del proceso. Creo que se trata más de una táctica de marketing, una bastante efectiva, pero que debemos reconocer como tal.
No estoy en absoluto en contra con de los modelos de negocio freemium, pero siempre digo que hay que empezar con la parte premium, que hay que averiguar quienes serán los usuarios de pago y por qué van a pagar por ello. Como he dicho es una buena táctica de marketing el reducir o incluso eliminar el precio ya que te permite echar mas clientes en el funnel… pero no olvidemos que es un gasto de marketing. Mientras puedas soportarlo, todo irá bien.
Los modelos freemium pueden ser una táctica de marketing efectiva, pero es crucial comenzar con una oferta premium bien definida y entender por qué los usuarios estarían dispuestos a pagar.
El Encaje Producto-Mercado
Posiblemente la pregunta más interesante sea otra: ¿Cómo podemos ir hacia el encaje producto-mercado?, y es donde creo que nos deberíamos centrar. Aunque existen diversos modelos matemáticos, dependerá mucho del modelo de negocio que utilices… ya que hay ciertas métricas que te ayudan a saber si estás más cerca o más lejos del encaje producto-mercado, así que deberías empezar a medir desde el día 1 y moverte alineado con ello.
El Momento Adecuado para Buscar Inversión
Esa posiblemente es la 2ª pregunta que todo emprendedor se hace. La 1ª es “Tengo una idea.. pero ¿es única?”. Yo suelo hablar a menudo con inversores, y el problema creo que es que los intereses no están a menudo alineados, aunque depende del tipo de inversores, claro: si tratas con inversores de capital semilla o de fases tempranas no es tan grave, pero habitualmente el inversor prototipo lo que busca es crecimiento en tu negocio… pero si estás en ese momento temprano realmente no es el momento de crecer, todavía tienes mucho que aprender: el primer paso siempre es encontrar un modelo de negocio que de verdad funcione, y no tanto pensar en cómo escalarlo.
De hecho, intentar subir a bordo a uno de esos inversores puede distraerte mucho, así que creo que el mejor momento para buscar inversores es cuando has demostrado el valor de tu producto (usando métricas de valor). Una vez lo has hecho, los intereses empiezan a estar alineados, de forma que ya os podéis poner a trabajar. Asegúrate que entienden que la prioridad es la búsqueda y el aprendizaje, y no buscar el crecimiento.
La Tracción
Si tratas de vender algo a un cliente, lo que captura su atención es la promesa que le haces, tu proposición de valor. Si tienes un producto que tiene suficiente tracción, ellos invertirán en él para conseguir todavía más tracción.
Métricas e Indicadores Clave
Muchos de nuestros lectores están muy interesados en las métricas e indicadores que pueden usar para su startup, y creo que tienes varias ideas que compartir en éste campo… según tu, ¿cuáles son las métricas e indicadores más importantes que hay que vigilar?
Un modelo que personalmente suscribo es el que propuso Dave McClure y que popularizón con las startup metrics for Pirates. En ellas tenemos 5 indicadores (adquisición, activación, retención, monetización y referencia) clave, de hecho yo he comprobado que no sólo se pueden usar para compañías de alta tecnología, sino que valen para cualquier tipo de negocio, desde un planificador de bodas a un florista.
…y de hecho, incluso puedes destilarlo todavía mas y focalizarte en cambiar un único número (lo que no implica olvidar los demás). Incluso hay métricas de segundo nivel (coste de adquisición, valor del ciclo de vida del cliente…) que pueden complementar esas métricas y que son realmente muy interesantes.
Dave McClure popularizó las métricas para startups con su modelo "Startup Metrics for Pirates", que incluye adquisición, activación, retención, monetización y referencia.
Un Consejo para Emprendedores
Si tuvieras que dar un único consejo a un emprendedor, ¿cual sería? Sin embargo y por desgracia, el ratio de éxito no ha mejorado sustancialmente. Desvincúlate de ti mismo, y esfuérzate en descubrir el verdadero producto de tu startup, que no es la tecnología o el producto que estás construyendo, sino el modelo de negocio resultante. Existen muchas herramientas como el lean canvas que te van a ayudar a crear ese producto real, ese modelo de negocio… así que no lo dudes y ponte a trabajar sobre ello.
Pivotar vs. Iterar
“Pivotar” se ha convertido en una palabra de moda, pero… ¿en qué momento hay que pivotar? Mucha gente confunde pivotar con iterar, ¿qué es cada cosas? Una “iteración” desde la acepción lean startup es un ciclo entero a través del bucle “Construye-mide-aprende”, es decir, no es más que un experimento: empezamos con algunas ideas de lo que queremos construir, lo ponemos enfrente de cliente y medimos su reacción. La mayoría de la gente pivota de forma prematura, y lo hacen demasiado a menudo, cuando algún experimento no sale como se esperaba. De hecho, lo usan como excusa y dicen “De acuerdo, es la hora de pivotar”… Pivotar no es nada más que hacer un cambio importante en la estrategia, y dado que no es bueno cambiar la estrategia demasiado a menudo, primero deberías intentar conseguir una visión más profunda de la causa raíz que hizo que tu experimento fallara, y posiblemente perseverar un poco más antes de darte por vencido.
Las metodologías como Lean Startup ayudan a los emprendedores, les dan más posibilidades y facilitan que puedan probar a pequeña escala si van por el camino correcto en lugar de tener que construir un producto complicado. Antes de eso, la gente tenía que conseguir mucha financiación para construir productos enormes siquiera antes de poder probar si iban por buen camino. El punto clave es que ahora es posible validar desde el primer momento cada paso en lugar de tener que crear y escalar un producto desde el principio.
Vida Personal e Inspiración
Tengo dos niños pequeños, y es muy importante para mí verlos crecer, son mis pequeñas startups…. creo que es clave ser parte de sus vidas. También tengo otro hobby, además de estar con mi mujer, que es cocinar: me encanta el proceso creativo de crear la comida y luego comerla… ese soy yo.
Recomendación de un Libro
Finalmente, si tuviera que recomendar un libro para un emprendedor… ¿cual sería? Esa es una pregunta capciosa. Siempre estoy leyendo libros, y cada vez son diferentes, pero además de The Lean Startup (es el ¿Por qué? ) and my book Running Lean (es el ¿Cómo?), recomendaría Positionning, the battle for your mind: How to be seen and heard in the overcrowded marketplace.
Lean Canvas: Una Fusión entre el Lienzo del Modelo de Negocio y Lean Startup
Ash Maurya autor del libro “Running Lean” creó el Lean Canvas. En febrero de 2010 publicó su libro en formato digital, donde compartió esa herramienta. Para su creación Ash Maurya se basó en el trabajo de Steve Blank, “The Four Steps to Epiphany”, y en la aportación de Rob Fitzpatrick’s (The Startup Toolkit), para posteriormente optimizar el modelo de Alex Osterwalder y adaptarlo para startups, creando el Lean Canvas.
El propósito de Ash Maurya era desarrollar un itinerario que ayudara a los emprendedores, desde el nacimiento de la idea hasta la creación de la startup o empresa. Para Ahs Maurya, en el lienzo de Alex Osterwalder, faltaban factores que mostraran las hipótesis más arriesgadas y otros, como las actividades clave o las alianzas, le parecían prescindibles para el modelo de negocio de una startup. Por eso remodeló el lienzo de Alex Osterwalder.
| Lienzo de Alex Osterwalder | Lean Canvas (Ash Maurya) |
|---|---|
| Actividades y recursos claves | Problema |
| Relaciones con los clientes | Solución |
| Socios Clave | Ventaja única o competitiva |
Lean Canvas se centra fundamentalmente en entender el problema o necesidad del cliente para luego poner el foco en el diseño del producto. Este enfoque no está tan presente en el lienzo de Alex Osterwalder, sino más bien en su segundo lienzo, el de la propuesta de valor. Al igual que en éste lienzo, en el Lean Canvas el lado derecho representa al MERCADO, mientras que el lado izquierdo muestra la solución o producto.
Sakichi y Kiichiro Toyoda: Orígenes del Pensamiento Lean
Aunque hasta finales de los años 80 no se empezó a hablar del sistema de producción de Toyota a nivel mundial, los orígenes del Lean hay que buscarlos en la figura de Sakichi Toyoda (1867-1930). Inventor y empresario textil, creó más de cien patentes.
Alrededor de 1890, la industria textil japonesa era de carácter artesanal. Resultado de la observación y del análisis, registró numerosas patentes, entre las cuales destaca la máquina de tejer automática: su característica principal era que la máquina era capaz de detenerse al instante cuando alguno de los hilos se rompía, evitando que la máquina continuara fabricando un producto defectuoso.
En 1911, visitó Estados Unidos para estudiar otros tipos de telares automáticos. Pero también vio coches: la popularidad de los automóviles estaba en alza y muchas empresas intentaban fabricarlos. Kiichiro Toyoda (1894-1952) trabajó en el desarrollo y comercialización de los telares automáticos de su padre. En 1930 fue a Inglaterra para negociar la venta de la patente del telar. Finalmente la vendieron por 500.000 dólares. Durante este viaje visitó Nueva York. Aunque Kiichiro también estaba interesado por los automóviles, debió de ser en esta ciudad donde se sintió más influenciado.
A su vuelta, de acuerdo con su padre, invirtió el dinero de la patente en investigación para entrar en el negocio del automóvil. Según Ohno, «un acto lleno de visión y de futuro». Sakichi Toyoda murió en 1930. A él hay que atribuirle la creación del concepto de máquina inteligente y la aplicación continua del análisis mediante la observación directa (gemba).
La compañía TOYOTA se funda en 1937. En 1933 anunció el objetivo de desarrollar coches producidos a escala nacional para el público en general: «Aprenderemos las técnicas de producción del método americano de producción en masa. Pero no lo copiaremos tal como es». La industria estadounidense de la época disponía de grandes equipos y cadenas de montaje. Este nivel de equipamiento requería elevados niveles de inversión que provocaban la producción de grandes lotes de producto para conseguir bajar el coste unitario de producción. Toyota no disponía de los recursos necesarios.
Kiichiro Toyoda ideó su propio sistema a partir de la creatividad y de sus propias investigaciones: la producción justo a tiempo. Fabricar grandes lotes de producto requiere inversiones importantes y una tesorería también importante para comprar, mover y almacenar gran cantidad de materia prima y de productos semielaborados. El sistema de producción de Toyota tenía que tener en cuenta la baja disponibilidad de recursos y ser capaz de satisfacer una demanda variada de vehículos.
En 1942 Hilados y Tejidos Toyoda se disolvió, y Taiichi Ohno (1912-1990) fue trasladado a Toyota Motor. Este ingeniero fue el responsable de desarrollar completamente el Toyota Production System (TPS) y de desplegarlo en toda la compañía. Producto de los buenos resultados que iba cosechando, la dirección de la compañía fue ampliando sucesivamente su responsabilidad hasta el año 1975, en que fue nombrado Vicepresidente Ejecutivo. En 1978 se retiró.
Fue como consecuencia de otro viaje a Estados Unidos, que realizó Ohno en 1956 para visitar las plantas de producción de General Motors y Ford, cuando de forma no buscada surgió otra de las ideas básicas del TPS: «La mayor impresión la tuve a consecuencia de la gran implantación de supermercados en América». Un supermercado es un lugar donde el cliente puede conseguir lo que necesita, cuando lo necesita y en la cantidad que necesita, y donde sólo se repone si hay retirada de producto.