El liderazgo efectivo es crucial para el éxito de cualquier organización. Sin embargo, el mal liderazgo puede tener consecuencias devastadoras, afectando el compromiso de los empleados, la productividad y, en última instancia, el balance final de la empresa. Este artículo explora las causas y consecuencias del mal liderazgo, así como las estrategias para mitigar sus efectos negativos.
¿Por Qué Seguimos a un Mal Líder?
Si algunos jefes son tan terribles, ¿por qué todavía hay personas que les siguen en lo que hacen? De acuerdo con Ronald Riggio, profesor de liderazgo y psicología organizacional, esto tiene que ver con la forma en que funciona la mente humana.
"Nos sentimos atraídos hacia esa gente que parece competente, que muestran que pueden estar al mando y llevar ese rol de liderazgo", explica Riggio. "Pero estos pueden ser narcisistas, y las cosas pueden irse de las manos".
No todo el mundo puede saber que tendrá un jefe tóxico en su entrevista de trabajo, pero igualmente una vez entran pueden ser devotos a ese mal líder durante meses, e incluso durante años.
Una cualidad de un jefe tóxico hace pensar a sus seguidores que siempre tiene la razón, lo que hace que nieguen la ayuda de otros y que, por tanto, no aprendan de sus errores, sentencia Riggio. Esa cualidad de un jefe hace pensar a sus seguidores que siempre tiene la razón, lo que hace que nieguen la ayuda de otros y que, por tanto, no aprendan de sus errores, sentencia Riggio.
La "Pereza Cognitiva"
Si alguna vez se estuvo ante un mal jefe, probablemente se habrá pensado: "No me apetece hacer el esfuerzo de enterarme de cómo manejar esta situación. Suena agotador". En estos casos, lo siguiente que se suele pensar entonces es que el jefe no lo hace tan mal, situación que Riggio llama "pereza cognitiva".
Cuando un mal jefe hace algo mal, la gente les suele aprobar en vez de hacerles responsables, porque creen que, de todos modos, las reglas no son para él.
Riggio puntualiza que la gente también tiende a confiar en otros cuando estos son similares a ellos. Si parece que los compañeros de trabajo apoyan al mal jefe, entonces uno puede sentirse forzado a seguir el grupo, en lugar de oponerse. Si se da esta situación, entonces quien ostenta el liderazgo podría mantener el poder sin ser cuestionado.
Igualar Buenos Resultados con un Buen Liderazgo
Igualar buenos resultados con un buen liderazgo puede ser un error. Para algunos, su jefe puede ser un gestor tóxico, pero quizás para otros sea quien produce resultados positivos, como aumentos en los beneficios o acuerdos de ventas importantes. Riggio aclara que: "Para esos líderes, el fin justifica los medios".
Una investigación de la Sociedad para la Gestión de Recursos Humanos muestra cómo un ambiente de trabajo negativo tiene un efecto perjudicial en el balance de una empresa, especialmente el coste de facturación, si esos malos tratos desembocan en trabajadores que abandonan la organización.
Los jefes suelen mantener el poder dentro de un grupo. Así, el profesor de psicología recomienda a la gente que intente reconocer estas tendencias, para saber así si se encuentran ante un jefe tóxico. También ayuda el entender cómo es, por el contrario, un buen jefe: alguien que alcanza los objetivos a la vez que limita el daño colateral, muestra preocupación sincera por sus trabajadores y acepta la ayuda y los comentarios críticos de los demás".
Riggio dice que estos jefes "Dejan un equipo mejor que como se lo encontraron".
El Empleado Tóxico y su Impacto
El empleado tóxico o zombi organizacional puede estar en cualquier parte de la empresa, en la mesa de al lado, en la máquina de café... bajo una apariencia de trabajadores, aunque en realidad son personas que devoran la energía emocional del resto de empleados e, incluso, también del equipo directivo.
Detectar su presencia no siempre es fácil al principio porque, aparentemente, pueden tener buenos niveles de desempeño, ser brillantes, afables y poseer talento para determinadas responsabilidades. Sin embargo, normalmente, "el patrón que siguen es ver las cosas de diferente manera a las del resto, con percepciones distorsionadas por objetivos inalcanzables e inmaduros, que buscan la atención completa y exclusiva del mundo que les rodea, recibir el todo sin nada a cambio y, en definitiva, que alguien se ocupe de ejecutar todo aquello que le aburre, le resulta difícil o le exige al máximo", según explica Víctor Laguna, socio consultor de CL Recursos Humanos y profesor colaborador de ESIC Zaragoza.
Conductas Conflictivas
De esta manera, es habitual que lleven a cabo conductas conflictivas en las que critican, no ven sus carencias, cuestionan las decisiones, se quejan y buscan culpables, desacreditan a los jefes, hablan mal de la empresa..., además de ser holgazanes, logrando que los demás hagan su trabajo; pasan muchas horas improductivas y atienden aspectos personales en su horario laboral y son impuntuales cuando no hay jefes.
Además, tienden a ser incompetentes, irresponsables, no cumplen los plazos... No son las únicas afecciones negativas en la empresa. También se produce baja productividad porque el trabajo es ineficaz y más lento y está más orientado al error que a cumplir con las responsabilidades, y se generan costes elevados en la organización porque las relaciones con los clientes, proveedores...
Además, se produce un efecto de desmotivación "directiva" porque los jefes acaban cayendo en situaciones difíciles de gestionar y en las que la posición que se adopte respecto a estos perfiles y el resto del equipo es determinante.
¿Qué Puede Hacerse?
Pero, una vez detectadas todas estas situaciones y conductas con nombres y apellidos, ¿qué puede hacerse?
- Conocerlos y conocer los objetivos individuales, departamentales y organizativos.
- Identificar su "valor añadido". Hay que utilizarlos en aquello que se les da mejor. Hay profesionales que sirven para cosas muy concretas, no son capaces de trabajar en equipo...
- Prestar atención a sus actos y no a las palabras. Hay que dar crédito por sus actuaciones y no por sus excusas o explicaciones.
- Marcar objetivos y resultados claros que permitan percibir las consecuencias de lo que hacen. Cuanto mayor sea la consecuencia, mejor.
- Ser empáticos y asertivos. Se debe mostrar interés por escucharles pero no hay que dejar de defender los intereses personales y organizacionales.
- Generar feedback. Ser honestos con lo que se piensa y se siente hacia ellos y expresarlo de forma adecuada. Explicar y hacer ver la percepción que se tiene requiere tener sentido de la oportunidad.
Cómo Desmotivar el Compromiso
Según una encuesta de Gallup, 70% de la falta de compromiso del equipo “es consecuencia de la actuación del jefe o líder del mismo”, reporta El Economista. Una conclusión sería que un mal líder puede ocasionar: la renuncia de los mejores talentos, deterioro de la calidad del trabajo, y bajar la productividad y resultados de la empresa.
Si a este mal líder no se le ha habilitado para estar a la cabeza, no importa qué tan bueno sea en su trabajo o sus colaboradores, su mal liderazgo es responsable de la falta de compromiso de los empleados, pero no por su culpa, muchas veces los líderes no saben como dirigir, motivar y sacar lo mejor de su gente y entonces actúan como pueden, incluso autoritariamente, tóxicamente y si no lo enfrentamos, todo puede venirse abajo.
“Los gerentes o líderes de primera línea son el recurso crucial para involucrar a los empleados de una organización”, señala Gallup. Si estos “están agotados y desconectados, por la falta de un liderazgo adecuado, el desempeño de toda la empresa se resiente” y hay frustración, presión y una mayor rotación. En cambio, cuando su sentido de compromiso es alto, “el éxito comercial se dispara”.
El 75% opina que la empresa es la responsable de un mejor futuro del trabajo, según la investigación de Adecco. Solo que, no todos los líderes están del todo aptos para ser uno. De hecho, para Gallup hay cinco factores que limitan sus funciones y afectan directamente el compromiso de las personas en una empresa:
- Estructuras de liderazgo basadas en el comando y control.
- Prioridades contrapuestas para los jefes de primera línea.
- Falta de enfoque en el compromiso de los diferentes niveles.
- Sobrecarga de trabajo debido a expectativas poco realistas.
- Falta de programas de formación y desarrollo para los líderes.
Aquí hay 5 recomendaciones de Gallup para apoyar de forma más efectiva a los y las líderes de primera línea:
- Acompañar a las personas en todo su desarrollo, desde la atracción a la empresa, pasando por su incorporación y el desarrollo de su desempeño.
- Respaldarles “para que se conviertan en entrenadores, no en jefes”.
- Basar la selección de personal para puestos de gerencia en la habilidad para la gestión de equipos.
- Proveer desarrollo continuo con programas de aprendizaje y experienciales.
La Evolución del Liderazgo
El concepto de liderazgo ha evolucionado mucho en los últimos años. Del ordeno y mando se ha pasado a un perfil menos autoritario, más colaborativo y con mayor capacidad de adaptación a los cambios.
Detectar a un empleado con madera de líder sin equivocarse no es tarea fácil y dar un paso en falso puede tener graves e irreparables consecuencias. En ocasiones elegir a un mal líder es la principal causa por la que la gente abandona la empresa.
Entre las cualidades que debe reunir un buen capitán se encuentran la madurez personal, explica Gonzalo Martínez de Miguel, director de Infova. Se trata de buscar a una persona que acepte su responsabilidad sin poner excusas ni echar balones fuera. Alguien con capacidad para tomar decisiones sin dejarse llevar por los nervios y que sepa aceptar los inconvenientes sin perder el entusiasmo, ni buscar culpables en los fracasos.
Después, hay que observar la capacidad de influencia del trabajador en sus compañeros, puesto que hay empleados que son más escuchados que otros, personas cuyas opiniones son más valoradas por sus compañeros con independencia del puesto que ocupen.
El inconformismo con resultados por debajo de lo que el equipo puede hacer, la serenidad, la energía, la honestidad o la inteligencia relacional para establecer vínculos con personas relevantes son otras de las cualidades de los aspirantes a líderes, añade Martínez de Miguel.
En sus 19 años como formador de directivos, este experto ha visto cómo muchas personas piensan que el requisito principal para ganar mayor responsabilidad es un excelente rendimiento de trabajo y sin embargo eso no implica necesariamente capacidad de liderazgo. «Hay personas que son magníficos jugadores de equipo pero no son buenos líderes, por ello no tiene sentido perder un gran trabajador para ganar un mal líder».
Pero si hay una característica común en todos ellos es la credibilidad, sostiene Nekane Rodríguez, directora de Lee Hecht Harrison. «Quien tiene madera de líder sabe manejar el cotarro, mueve los comentarios y consigue de los demás resultados. Es también una persona generosa capaz de hacer crecer al equipo. No tiene por qué resultar majo a todo el mundo, sino que sea capaz de comprometer al equipo», añade Rodríguez.
Las empresas utilizan dos vías para detectar a los líderes, la informal y la formal. En la primera las compañías pueden percibir el potencial de un líder, capacidades que aún no están desarrolladas y, por tanto se establecen programas como asignar un mentor a la persona elegida para que le acompañe en este proceso de ascenso.
«La promoción no es el final de nada, sino el principio. Darle las herramientas y el apoyo que necesita para poder hacer su trabajo es fundamental. Es responsabilidad del jefe acompañar al aspirante a líder hasta que se asiente en su nueva responsabilidad, darle “feedback” con frecuencia y acelerar el proceso de adaptación al nuevo puesto», explica el director de Infova.
Evaluación
En los procesos formales, habitualmente las compañías emplean sistemas de evaluación del impacto que una persona causa entre sus compañeros y la organización. Aquellos con capacidad de influir en los demás se les conoce como «key influencers» o «influenciadores llave». Según esta especialista, «el trabajador con madera de líder tiene gran capacidad de adaptación a los cambios, sin poner muchas pegas pero sí ofreciendo alternativas o soluciones. Sabe gestionar el estrés. Ante un entorno cambiante, volátil, se autorregulan y se enfrentan a las vicisitudes de manera equilibrada».
No es necesario que tenga conocimiento de todo, sino que sea capaz de rodearse de buenos profesionales.
Motivación
Pero si hay algo que ha caracterizado siempre al líder es la motivación y voluntariedad. Ser líder tiene que gustar. La mayoría de las veces, los líderes se construyen desde la consciencia de que quieren desarrollar esas capacidades. «Hay personas que prefieren estar en segundo plano porque no soportan el protagonismo y carecen de capacidad de servicio. Además de no estar dispuestas a compartir lo que saben en función de que otros se desarrollen», explica la socia directora de BE-UP.
¿Pero qué pasa cuando una persona reúne todas las características de liderazgo y se la selecciona en detrimento de otro candidato que también las cumple? En ese caso los expertos aconsejan promocionarle para que no se desmotive.
A juicio de Gonzalo Martínez de Miguel, merece la pena ser honesto con todo el equipo y explicar que quien ha tomado la decisión ha creído que la persona ascendida es la adecuada en ese momento, por determinadas razones. «Lo importante es que el mensaje que se mande al resto del grupo sea claro, de ahí la importancia de acertar con la persona ascendida. Si, por ejemplo, ascendemos al que hace la guerra por su cuenta, o al que más se queja, o al que amenaza con irse, el grupo interpreta el mensaje como la forma en la que deben actuar para ser ellos también premiados».
Todos los directivos con cierta responsabilidad deberían tener previsto su plan de sucesión.
Gestión de Riesgos: Un Componente Crítico del Liderazgo
La gestión de riesgos es un componente esencial del liderazgo moderno. Los ciberataques, los cambios regulatorios, las interrupciones en la cadena de suministro y los riesgos reputacionales evolucionan constantemente. Sin una gestión de riesgos moderna, las organizaciones se exponen y reaccionan.
Un enfoque que prioriza el riesgo también redefine el éxito. Los equipos no miden el progreso únicamente por las características entregadas o los plazos cumplidos. La responsabilidad no puede recaer únicamente en los equipos de seguridad. Ingenieros, gerentes de producto y científicos de datos contribuyen a prevenir las filtraciones de datos y a gestionar las amenazas emergentes.
Comience por identificar todos los riesgos relevantes relacionados con el cumplimiento dentro de su organización. Esto incluye los riesgos operativos, la exposición legal y regulatoria, y las amenazas tecnológicas.
Una vez identificados los riesgos, analice cada uno según su probabilidad e impacto. Esto le permitirá clasificarlos en niveles de riesgo: alto, medio o bajo.
Desarrolle e implemente acciones específicas para mitigar los riesgos de seguridad más críticos. Esto incluye el diseño de controles personalizados como la limitación de velocidad, las restricciones de acceso basadas en roles, la desinfección de salidas o protocolos de integración seguros. Cada crisis divide a las personas en dos grupos: quienes entran en pánico y quienes ven oportunidades.
Durante la crisis financiera de 2008, la mayoría de las empresas adoptaron un enfoque de supervivencia. Recortes de costos, congelación de contrataciones, defensa.
Establezca mecanismos de monitoreo en tiempo real para observar el comportamiento del sistema y evaluar la efectividad del control. Utilice registros de acceso, alertas y registros de auditoría para rastrear anomalías o intentos de explotación.
Finalmente, implemente medidas de control integrales para gestionar el riesgo residual. Estas pueden incluir auditorías periódicas, listas de verificación de cumplimiento, capacitación periódica para equipos de seguridad y científicos de datos, y medidas de seguridad a nivel de sistema.
Un desafío importante radica en la naturaleza subjetiva de la evaluación de riesgos. Sin criterios claros y estandarizados, diferentes equipos o personas pueden evaluar el mismo riesgo de forma diferente. Esto puede generar una priorización inconsistente, una aplicación desigual de los controles y confusión en toda la organización.
El entorno empresarial, el panorama regulatorio y los riesgos operativos pueden evolucionar rápidamente. Las nuevas amenazas, las actualizaciones regulatorias y los cambios organizacionales pueden hacer que las evaluaciones de riesgos anteriores queden obsoletas.
Implementar un enfoque basado en el riesgo suele requerir recursos dedicados: tiempo, personal cualificado y tecnología.
Los modelos basados en el riesgo a veces pueden subestimar los eventos poco frecuentes pero catastróficos. Los riesgos poco probables pueden causar daños significativos si se materializan.
Adoptar un enfoque basado en el riesgo suele requerir un cambio de mentalidad en toda la organización. Los departamentos pueden resistirse al cambio si perciben el proceso como burocrático o si no comprenden la importancia de priorizar las actividades de cumplimiento basadas en el riesgo.
Un enfoque basado en el riesgo ayuda a las organizaciones a centrarse primero en los riesgos más importantes.
La evaluación periódica de riesgos mantiene las estrategias de cumplimiento actualizadas y alineadas con los objetivos del negocio.
LogicManager cree que el rendimiento es el resultado de una gestión eficaz de riesgos.
Anticipar y evaluar eficazmente estos obstáculos puede ayudar a su organización a afrontar el cambio con confianza.
Esto crea una paradoja para los líderes: hay que asumir mayores riesgos para llegar a la cima, pero estar en ella es más frágil que nunca.
El camino hacia arriba es empinado y arriesgado. Sin embargo, una gestión inadecuada puede hacer fracasar incluso las iniciativas de cambio más sólidas. En definitiva, unas estrategias de gestión adecuadas garantizan el éxito de su iniciativa de cambio.
En el centro de cualquier estrategia de OCM basada en riesgos se encuentra una evaluación de riesgos de la gestión del cambio. Puede utilizar este enfoque sistemático para identificar y evaluar los riesgos potenciales que podrían afectar su proceso de cambio. Operativo: Los riesgos operativos pueden incluir interrupciones del flujo de trabajo que reduzcan la productividad o la calidad, un cambio que exija demasiado sus recursos o la integración de nueva tecnología en los sistemas existentes.
Estratégico: Evalúe si la iniciativa de cambio se alinea con los objetivos estratégicos a largo plazo de su organización.
Los mercados se han vuelto globales, sí, pero el liderazgo no es algo genérico, depende y debe ajustarse según las diferencias culturales. Dirigir en Dubái no se parece en nada a hacerlo en Manila, Riad o en Madrid.
Después de muchos años viviendo y trabajando en distintos países llegué a la conclusión de que entender la cultura y adaptar nuestro estilo de liderazgo en consecuencia tiene un impacto directo en la cuenta de resultados a largo plazo.
En España, donde empecé mi carrera profesional, el estilo sigue siendo bastante jerárquico, pero se tiende a combinar con un trato más personal. Pesa lo profesional pero también la relación más humana.
En Filipinas, donde viví siete años, el tono era otro. La jerarquía existe, pero se lleva con una educación admirable. La autoridad no se impone, se gana. Me llamó la atención cómo una palabra mal dicha puede cortar la comunicación durante días o incluso puede estropear una relación laboral para siempre. Liderar allí exige paciencia y muchísima empatía. No solo hay que saber qué decir, también cómo y cuándo decirlo.
Recuerdo una de mis primeras reuniones en Manila: llegué con todo preparado, KPI's, presentaciones, presupuestos, análisis de rentabilidades. Después vino mi etapa en la República Dominicana, donde pasé cuatro años, la cercanía lo es todo. La improvisación y la adaptación se convierten en tu día a día. La motivación no se construye con un PowerPoint, se lidera con ejemplo y empatía. Lo personal pesa mucho más que en cualquier otro país en el que haya trabajado.
Dubái, donde llevo ya tres años viviendo, se caracteriza por una gran diversidad cultural. Más de 180 nacionalidades viven en esta ciudad. Liderar equipos con más de diez nacionalidades distintas es como dirigir una orquesta: cada uno tiene una forma distinta de entender la música, y es ahí donde radica la dificultad pero también la fortaleza de este crisol de culturas.
En Arabia Saudí, donde trabajé un año, lo primero que tienes que conseguir es la confianza personal. Es una cultura muy jerárquica. Al llegar a Riad tenía la sensación de que la toma de decisiones era muy lenta, pero una vez que consigues ganarte su respeto, todo evoluciona de una manera mucho mas rápida.
Con los años he podido comprobar que la cultura tiene un impacto directo en la cuenta de resultados. También he vivido lo contrario. Cuando el liderazgo y la cultura fallan, lo que hoy en día llamamos una cultura tóxica, los resultados, antes o después, se verán afectados.
Hay una idea que me gusta repetir: un líder debe ser firme en sus principios, pero flexible en las formas. Quizá ahí esté el reto de los líderes actuales: crear puentes, ser traductores entre culturas.
Tabla: Factores que limitan el compromiso de los empleados según Gallup
| Factor | Descripción |
|---|---|
| Estructuras de liderazgo basadas en el comando y control | Estilos de liderazgo autoritarios que limitan la autonomía de los empleados. |
| Prioridades contrapuestas para los jefes de primera línea | Conflictos entre las prioridades de los líderes y las necesidades de los empleados. |
| Falta de enfoque en el compromiso de los diferentes niveles | Ausencia de estrategias para fomentar el compromiso en todos los niveles de la organización. |
| Sobrecarga de trabajo debido a expectativas poco realistas | Exigencias excesivas que generan estrés y agotamiento en los empleados. |
| Falta de programas de formación y desarrollo para los líderes | Carencia de capacitación para que los líderes desarrollen habilidades de gestión y motivación. |