El liderazgo es un conjunto de habilidades que una persona posee para influir en la forma de ser o actuar de las personas o de un grupo de trabajo, haciendo que este trabaje con entusiasmo en beneficio de lograr unas metas u objetivos.
El liderazgo está basado en un intercambio de relaciones entre el líder y los subordinados, y viceversa. Trabaja desde un sentido de innovación y colaboración. Además, es un líder que fomenta el trabajo en equipo. Resalta los deseos de logro y autodesarrollo, capaz de transmitir optimismo, positividad, superación y entusiasmo.
No obstante, uno de los objetivos al escribir este artículo, es señalar o recordar, según cada caso, que la mejora de cualquier habilidad como es el caso del liderazgo, viene predefinida por una profunda indagación reflexiva de uno mismo. Es en esa auto-evaluación, cuando uno es capaz de descubrir esa cualidad que siente que es su fortaleza y que otras personas suelen reconocerle habitualmente también.
En la empresa, el liderazgo no consiste únicamente en desarrollar resultados, que sería la versión más simplista del término y que por desgracia muchas veces sucede, sino también desarrollar la organización para el futuro. Efectivamente, todas las dimensiones del liderazgo son importantes, pero la conexión de todas ellas procede de “dirigirse a uno mismo - modelo a seguir”.
Cuando hablamos de que me dirige podemos pensar en aquello que nos apasiona y como se conecta con nuestro trabajo diario. Quizás si respondes a las preguntas de: ¿Qué te aporta más satisfacción en el trabajo? y ¿Por qué exactamente hago este trabajo?
Un líder con altos estándares éticos transmite estar comprometido con la justicia y hace que sus empleados cumplan las normas. La credibilidad de un líder depende en gran medida de predicar con el ejemplo y no saltarse sus propios estándares para conseguir resultados. Cuando un líder comunica claramente sus expectativas, no da la espalda a su equipo y se asegura de que todos reman en la misma dirección.
Un buen líder siempre debe estar dispuesto a mejorar, a aprender más cosas y poder transmitírselas a aquellos que están por debajo en la jerarquía para que un día sean igual de buenos liderando. Los líderes que se comunican frecuente y abiertamente con su equipo crean una mayor conexión con sus empleados y de éstos con la causa. Esto ayuda a promover la innovación y el aprendizaje dentro de la organización que lidera.
Cuando un líder considera que los fracasos y las victorias se afrontan y se celebran respectivamente en equipo, los empleados se sienten más arropados y conectados con la causa común. Que los líderes del mañana existan, y sean aún mejores, depende en gran parte de que los de hoy les transmitan sus conocimientos y les ayuden a escalar. Es importante que los líderes muestren compromiso y transmitan sus conocimientos.
Cuando un equipo siente que tiene apoyo para probar cosas nuevas y afrontar la situación si estas salen mal, arriesgan mucho más a la hora de innovar. Esto puede ser muy positivo para la organización liderada, ya que fomenta el crecimiento y la innovación.
Los valores son como las vigas de tu edificio y las creencias como las paredes del mismo. Todas sabemos y si además has vivido un proceso de coaching, probablemente mas todavía, que derribar creencias (limitantes) en ocasiones requiere de tiempo y esfuerzo, pero es mucho más complicado derribar pilares sin que el edificio se colapse y suframos una pérdida de identidad como individuos.
El modelo de Bass tiene su origen en los conceptos fundamentales que Burns planteó en 1978, donde distinguió dos tipos de liderazgo opuestos en un continuo: el transaccional y el transformacional.
Burns ve el liderazgo transaccional como intercambio entre el líder y sus seguidores, donde éstos reciben un valor a cambio de su trabajo y Bass confirma la existencia de una relación costo-beneficio. En contraposición, el liderazgo transformacional estimula el emerger de la conciencia de los trabajadores, los cuales aceptan y se comprometen con el logro de la misión de la organización dejando de lado sus intereses personales para enfocarse en los intereses del colectivo.
Pero Bass va más allá y argumenta que un líder podrá exhibir de acuerdo con las circunstancias y lo que éstas demandan diferentes patrones de liderazgo.
Para hacer más evidentes las diferencias entre liderazgo transaccional y transformacional, utiliza como símil el mensaje del presidente Kennedy al pueblo norteamericano: “El líder transformacional enfatiza lo que tú puedes hacer por tu país y el líder transaccional se centra en lo que tu país puede hacer por ti”.
Así visto, el liderazgo transformacional es aquel que motiva a las personas a hacer más de lo que ellas mismas esperan y, como consecuencia, se producen cambios en los grupos, las organizaciones y la sociedad, lo que representan, a su vez, un beneficio para la colectividad.
Ésta es la razón por la cual Bass considera este estilo de liderazgo transformador, por cuanto tiene relación con las necesidades humanas y, específicamente, con las que se ubican en el dominio del crecimiento personal, autoestima y autorrealización.
Los líderes transformacionales, a través de la influencia ejercida en sus interrelaciones con los miembros del grupo, estimulan cambios de visión que conducen a cada individuo a dejar de lado sus intereses particulares para buscar el interés colectivo, aun cuando no tenga satisfechas sus necesidades vitales existenciales (seguridad y salud) o relacionales (amor y afiliación).
Ese cambio de prioridades del individuo permite la expansión de su abanico de necesidades con la inclusión de la necesidad de crecimiento personal, a través del compromiso que adquiere la persona con el logro del objetivo grupal. Este cambio da como resultado que las personas dentro de la organización que tienen potencial para convertirse en líderes autodirigidos, autorregulados, auto actualizados y auto controlados.
Este efecto multiplicador o efecto cascada es característico del liderazgo transformacional, el cual estimula tanto el desarrollo de cada individuo, como la transformación del colectivo.
Dado que los líderes pueden presentar patrones de conducta que combinan elementos de diversos estilos de liderazgo, Bass en conjunto con Bruce Avolio, doctor en Psicología Industrial y organizacional, docente investigador de la Universidad de Nebraska- Lincoln y director del Gallup Leadership Institute, proponen el modelo de liderazgo de rango completo (Full Range Leadership FRL), el cual incluye los componentes del liderazgo transformacional y del transaccional para conformar un todo que brinde como resultados la satisfacción de las necesidades de los individuos y del grupo, el esfuerzo extra requerido para el logro de los objetivos compartidos y la eficacia y efectividad de la organización.
Liderazgo y Trabajo en Equipo
Las 8 dimensiones del liderazgo según Bass y Avolio:
En el curso se desarrollan y describen las ocho dimensiones de liderazgo que conforman la base del modelo FRL, según Bass y Avolio:
- Laissez-Faire o dejar hacer: Este líder realmente no es un líder y ofrece muy poco en términos de dirección y soporte. Evita tomar decisiones, es desordenado y permite a los demás hacer lo que les parece. La frase que lo representa es: "Es indiferente si lo hace o no lo hace..."
- Administración pasiva por excepción: El líder por excepción tiende hacia el laissez faire pero es activo cuando se presentan dificultades o errores que requieren su atención. Evita cualquier cambio en el statu quo y solo interviene cuando las circunstancias son excepcionales. La frase que lo representa es: "Si no se llevara a cabo..."
- Administración activa por excepción: El líder activo por excepción pone atención a algunos problemas y tiene sistemas de monitoreo y control que le suministran alertas. Su estilo tiende a generar un desempeño moderado. La frase que lo representa es: "Si observo que no se está haciendo algo..."
- Reconocimiento contingente: Es el estilo transaccional clásico. El líder establece objetivos claros y recompensas variadas. Esto significa que sus empleados alcanzarán los niveles de desempeño esperados, aunque no será fácil que "caminen el kilómetro extra" ya que para esto se requiere un estilo más transformacional. La frase que lo representa es: "Si se hace como se espera..."
- Consideración individual: En esta dimensión se incluyen el cuidado, la empatía y el proveer retos y oportunidades para los otros. El líder típico es un escucha activo y comunicador fuerte. Éste es el primero de los estilos transformacionales. La frase representativa es: "Me interesa que usted se desarrolle profesionalmente y haga carrera en esta organización..."
- Estímulo intelectual: Lleva al líder a empoderar a otros para que piensen acerca de los problemas y desarrollen sus propias habilidades. Este estilo es frecuentemente utilizado por los padres, pero es menos común en las organizaciones. La frase representativa es: "¿Qué piensa hacer frente a...?"
- Motivación e inspiración: Este tipo de líder tiene la habilidad de motivar a la gente para alcanzar un desempeño superior, ya que es bueno para lograr esfuerzos extras y convencer a los seguidores de sus habilidades. Él crea la disposición para el cambio y alienta un amplio rango de intereses. La frase representativa es: "Espero su mejor esfuerzo..."
- Influencia idealizada o carisma: Tiene un sentido de propósito. Los líderes de este tipo son descritos como carismáticos y son percibidos por los seguidores como poseedores de un grado alto de moralidad, confianza e integridad. Se colocan a la cabeza de las crisis y celebran el éxito con su gente. Por eso este estilo aparece con dos dimensiones que comprenden los atributos o características personales del líder y la conducta de ese líder.
En 1928 el Dr. William Moulton Marston desarrolló la teoría DISC, que se centra en cuatro factores de comportamiento principales: Dominio, Influencia, Estabilidad y Cumplimiento. La metodología DISC es una herramienta para el autoconocimiento y el desarrollo del liderazgo.
DISC nos revela qué puede aportar cada persona en cada equipo. Es decir, hay personas muy orientadas a las metas que no le dan tanta importancia a los procesos para llegar a ellas; otros, se enfocan en las personas y en las relaciones y las priorizan por sobre los sistemas; algunos, consideran más importante el cómo llegar al objetivo por sobre el objetivo mismo; mientras que a otros tantos, el cumplimiento de las tareas les hace pasar por alto a las personas.
No obstante, otra característica que cabe mencionar con respecto a la metodología es que no hay perfiles buenos o malos, mejores o peores; es decir, todos tienen sus particularidades y cada resultado es información certera acerca de fortalezas que potenciar y debilidades que mejorar. Por ejemplo, si un Test DISC nos arroja como resultado un perfil Dominante muy marcado, entonces, seguramente tendremos que trabajar en aspectos como la escucha activa y la empatía.
El modelo original de Marston se puede entender mejor en términos de favorabilidad y poder en cuanto a la relación individuo-entorno. Marston propuso que en base a esta relación las personas expresaban sus emociones a través de cuatro respuestas primarias. Estas cuatro respuestas primarias corresponden a cómo el individuo de forma consistente percibe el entorno y cómo se siente ante él.
El liderazgo no es otra cosa que nuestra capacidad de inspirar e influir positivamente en nuestros entornos. Muchas veces estamos muy seguros de lo que nuestras características personales impactan positivamente, pero no siempre estamos alerta de lo que esas mismas características impactan negativamente y frenan nuestra efectividad como líder.
Si volvemos al modelo inicial de Marston tenemos cuatro factores que se combinan entre ellos y dicha combinación es nuestro perfil conductual.