El liderazgo de base segura, fundamentado en la teoría del apego, emerge como un nuevo enfoque para comprender y mejorar las interacciones líder-subordinado, estableciendo vínculos significativos con otros constructos psicosociales en el ámbito de las organizaciones. Este estilo de liderazgo no solo mejora la colaboración y el bienestar general del equipo, sino que también fomenta la implicación en el trabajo (work engagement), la resiliencia y la motivación intrínseca.
En el marco del liderazgo de base segura, inspirado en la teoría del apego, la gestión de las emociones y la empatía por las personas que integran el equipo no es una mera actividad social, sino que constituye el núcleo esencial del rol de liderazgo. Frecuentemente, se subestima el "trabajo emocional" que implica liderar.
Este modelo de Liderazgo de Base Segura enseña a construir y mantener relaciones de confianza que reflejan los vínculos seguros de la teoría del apego.
Fue John Bowlby quien acuñó el término "base segura" en 1988, relacionándolo con la teoría del apego. Autores como Kohlriesher y Goldsworthy continuaron explorando este concepto, integrándolo en las teorías sobre liderazgo como un elemento fundamental en la construcción de un buen líder.
En su libro "Care to Dare", Kohlriesher, Goldsworthy y Coombe definen una base segura como una persona, lugar, objetivo u objeto que proporciona una sensación de protección, seguridad y cuidado, siendo fuente de inspiración y energía para atreverse, explorar, arriesgar y afrontar retos. La teoría del apego de Bowlby explica cómo las relaciones tempranas influyen en el comportamiento adulto.
¿Qué es una Base Segura?
Nuestras primeras bases seguras suelen ser nuestros padres, quienes nos acompañan en nuestro desarrollo desde que nacemos. A lo largo de nuestra vida, vamos añadiendo bases seguras: profesores, lugares que nos gustan, actividades, etc.
En nuestra vida adulta, nuestras bases seguras nos dan la protección y seguridad que necesitamos en distintos ámbitos. Necesitamos bases seguras para recargar baterías, para confiar en nosotros mismos y atrevernos a dar ese salto que, de otro modo, no daríamos; para sentirnos bien y a gusto. Cada una de ellas cubrirá unas necesidades específicas. Juntas, forman nuestro universo de bases seguras, nuestro colchón/trampolín para salir ahí fuera cada día y ofrecer lo mejor de nosotros mismos.
Si algo necesitamos durante una situación extrema como es una enfermedad, son bases seguras a nuestro alrededor. Personas, lugares, actividades u objetos incluso que nos ayuden a transitar por este momento de nuestra vida de la mejor manera posible, sabiendo que podemos con esto y sintiéndonos capaces de acudir a nuestras bases seguras cuando nos haga falta.
Los seres humanos tenemos la capacidad de elegir. A partir de un diagnóstico de cáncer, nos corresponde a nosotros plantearnos cómo queremos encajar este golpe en nuestra vida y seguir adelante, de forma consciente. No tiene por qué ser el cáncer quien nos lleve, sino que podemos tomar las riendas de la situación y hacerlo nosotros.
Mira a tu alrededor… Vuelve a leer la definición de base segura y escribe en un papel las bases seguras que tienes presentes hoy por hoy en tu vida. ¿Cómo te ayudan? ¿Qué te aportan?
Puede que te estés dando cuenta de que necesitas más bases seguras. Si es así, ¡enhorabuena! ¿Qué nuevas bases de seguridad te gustaría tener, o crear? Tal vez quieres reconectar con personas que fueron importantes en tu vida y el tiempo, la distancia o las circunstancias han ido alejando de ti.
Te invito a que diseñes un plan de acción para expandir tus bases seguras. Todos las necesitamos, con o sin cáncer, con o sin crisis. Identifica tus bases seguras para afrontar los desafíos de la vida.
Los líderes empresariales deben ser bases seguras para sus empleados, proporcionando seguridad y protección, y desafiándolos a que exploren y corran riesgos.
Los consultores George Kohlrieser, Susan Goldsworthy y Duncan Coombe recomiendan a los líderes que:
- Conserven la calma en situaciones emocionales.
- Reconozcan el potencial de los demás.
- Se mantengan positivos.
- Sean accesibles.
Los líderes que proporcionan una base segura a sus empleados equilibran seguridad y riesgo. Al preocuparse por éstos, proporciona usted confort y seguridad. Con la audacia, proporciona usted inspiración y exploración.
Los líderes que persiguen objetivos específicos sin conectarse emocionalmente con otras personas pueden ponerse tensos, sentirse agotados, aislados o incluso deprimidos. Cuando los líderes se sienten amenazados física o emocionalmente, se cierran, se resisten al cambio y tratan de protegerse, sobre todo si se sienten tomados como rehenes por sus superiores.
El Rol de la Psicología en el Liderazgo
El liderazgo no solo implica dirigir, sino también entender a las personas y las dinámicas que emergen en un equipo. El primer paso en el desarrollo de un buen liderazgo es el autoconocimiento. No solo se trata de entender quién eres, sino de cómo tus características personales impactan en tu estilo de liderazgo.
El autoconocimiento permite a los líderes ajustar su enfoque para interactuar de manera efectiva con cada miembro del equipo, tomando en cuenta sus personalidades y estilos de trabajo. En cuanto a la motivación, es esencial recordar que no todos los empleados se sienten motivados por las mismas cosas.
Finalmente, la capacidad para gestionar el cambio es una habilidad clave en el liderazgo moderno.
La psicología del liderazgo nos enseña, por tanto, que ser un buen líder no se trata solo de dar órdenes o mantener el control. Se trata de comprender profundamente a las personas y las dinámicas que se crean en un equipo. El liderazgo efectivo combina el autoconocimiento con la capacidad para incluir, conectar, motivar y gestionar el cambio.
El liderazgo efectivo se basa en la comprensión de las personas y la gestión del cambio.
Tipos de Apego y Estilos de Liderazgo
Según las teorías de apego de Bowlby, se identifican tres tipos de apego cuyos comportamientos se replican en la edad adulta. El apego que se genera en la infancia con las figuras paternas, se replica en el ejercicio del liderazgo.
Este apego consiste en ofrecer una base segura, en momentos de eustrés o ausencia de peligro, desde la que el niño pueda explorar, crear y aprender. En momentos de distrés o peligro la figura paterna o cuidadora debe ofrecer un “refugio seguro” para proteger, cuidar y dar apoyo.
Los tipos de apego: seguro, ambivalente y evitativo, generados según la figura paterna o cuidadora, son formas de apego que se han generado en la infancia y que se convierten en tres tipos de liderazgo con una serie de consecuencias en cuanto a motivos para liderar, estilos de liderazgo y eficacia en según qué tipos de tareas.
| Tipo de Apego | Estilo de Liderazgo | Motivos para Liderar | Eficacia |
|---|---|---|---|
| Seguro | Socializado o Participativo | Ayudar a los demás y promover cambios | Alta en situaciones emocionales y tareas |
| Ambivalente | Menos Democrático | Cubrir necesidades de seguridad y amor | Baja en tareas y emocionalmente exaltado |
| Evasivo | Autocrático | Notar autoconfianza e ignorar emociones | Desconocida |
Las personas de estilo de apego seguro, cuya figura paterna ha servido de base segura y refugio seguro, suelen ejercer un liderazgo socializado o participado, menos autocrático. Sus motivos para liderar son ayudar a los demás para que desempeñen mejor sus trabajos y promover cambios en el mundo. Tienen alta autoestima, son humildes y eficaces en situaciones centradas en las emociones y en las tareas.
Las personas de estilo de apego ambivalente, cuya figura paterna a veces ha servido de base segura y refugio seguro y otras no, ejercen un liderazgo menos democrático o socializado. Tienen baja autoestima y sus motivos para liderar pretenden cubrir sus necesidades de seguridad y amor, revelando así su poca confianza en sus habilidades de liderazgo.
Si piensas que puedes cumplir con tus responsabilidades como líder sin tener relaciones sólidas y significativas, te estás engañando. No decimos que el poder coercitivo o el control no puedan funcionar; de hecho, funcionan muy bien en un régimen autoritario.
Tus relaciones y tus responsabilidades en el trabajo se refuerzan mutuamente de manera positiva o negativa. Las relaciones que estableces con tus colaboradores directos afectan las relaciones que ellos tienen con sus propios equipos, así como el clima de tu organización. Construir esas relaciones es crucial para tu liderazgo. Sin embargo, muchos nos sentimos perdidos al comenzar a construir esas relaciones en el trabajo.
Visión de uno mismo: La percepción que una persona tiene de sí misma, es decir, si se siente digna de afecto y apoyo.
Visión de los demás: Cómo percibimos a las personas que nos rodean. Cuando estas dos dimensiones se alinean de manera positiva, se genera un estilo de liderazgo de base segura.
Este estilo no solo facilita relaciones sólidas basadas en la confianza mutua y el apoyo, sino que también convierte al líder en un refugio emocional. El líder de base segura no solo proporciona orientación y apoyo cuando el equipo enfrenta incertidumbres o problemas, sino que también ofrece un espacio de seguridad psicológica donde los colaboradores se sienten cómodos para expresarse sin temor a represalias.
En este estilo, el líder tiene una visión negativa de los demás, lo que implica una profunda desconfianza hacia su equipo. Esta falta de confianza puede llevar a una evitación emocional y a una desconexión con los colaboradores. Este enfoque genera un ambiente de incertidumbre y falta de estructura, lo que puede derivar en una pérdida de cohesión y colaboración.
En contraste, el liderazgo ansioso se caracteriza por la combinación de una visión negativa de uno mismo y una visión positiva de los demás. El líder siente que no es lo suficientemente competente o digno de la posición que ocupa. Este tipo de liderazgo puede manifestarse en un control excesivo sobre el equipo.
El líder ansioso, en su intento de demostrar competencia y obtener reconocimiento, tiende a sobrevigilar a sus colaboradores, buscando asegurarse de que todo se haga "correctamente" según sus estándares. Una característica clave de este estilo es la ambivalencia: el líder oscila entre el control excesivo y la búsqueda constante de reconocimiento. Las relaciones con el equipo pasan de un extremo al otro, generando ciclos que van del “afecto y apoyo” a la “frustración y desconfianza”.
El Liderazgo de Base Segura es el resultado de combinar el “Cuidar Personalmente” con el “Desafío Directo” (en inglés: “Care to Dare”). Este estilo de liderazgo construye relaciones de confianza que te ayudan a alcanzar los resultados que buscas.
Cuidar de las personas es el antídoto para la deshumanización organizacional. No es suficiente preocuparse solo por el trabajo o el desarrollo de la carrera de la persona. Solo cuando te preocupas por el ser humano en su totalidad puedes construir una relación genuina y significativa. La deshumanización ocurre cuando reducimos a las personas a simples "recursos" en lugar de reconocer su valor integral como seres humanos.
Cuidar de manera personal no se trata de recordar fechas de cumpleaños o nombres de familiares, ni de compartir detalles íntimos o participar en charlas forzadas en los pasillos. Implica reconocer que todos somos personas con vidas y aspiraciones que van más allá del trabajo.
Es común escuchar críticas que califican los estilos de liderazgo positivo como enfoques demasiado idealistas o humanistas que no funcionarían en "mi organización". Sin embargo, es importante destacar que este modelo de liderazgo de base segura no solo se basa en la teoría del apego, sino que ha sido rigurosamente investigado y aplicado con éxito en una variedad de entornos.
Estas investigaciones, publicadas en revistas científicas internacionales, corroboran que el liderazgo de base segura no solo es viable, sino que también es efectivo en contextos muy diversos. Los resultados muestran consistentemente que este enfoque mejora la satisfacción y el rendimiento de los equipos, reduce el estrés y el burnout, y fomenta un clima de innovación y compromiso.
Ser un buen líder es difícil para todos. Muchas personas se enfrentan al síndrome del impostor al ser promocionadas o al asumir la responsabilidad de dirigir un equipo.
Una estadística real nos indica que el 80% de los empleados en EEUU no confían en sus jefes. Otra estadística nos dice que el 80 % de las personas tienen el cerebro programado para «no perder». Un líder de base segura, tiene que transmitir calma, tiene que ser capaz de crear el clima adecuado para que sus empleados puedan expresarse y actuar con libertad y sin miedo.
Como decía antes, la resistencia del ser humano no es a los cambios, es al miedo a los cambios, a lo desconocido. Necesitamos líderes que «cuiden» a sus empleados, y cuidar no tiene porque llevar implícita esa acepción tan negativa que queremos darle en ocasiones de ser blando o no saber afrontar los problemas ni desarrollar a sus empleados, todo lo contrario, implica enseñarles a asumir riesgos a tomar decisiones a crear a inventar pero sin miedo a fracasar, es decir que aprendan a «jugar a ganar».
El liderazgo del siglo XXI exige un enfoque radicalmente diferente al tradicional. El líder moderno tiene la obligación de ir un paso más allá, priorizando el cuidado de sus empleados para construir un ambiente de confianza y seguridad.
Muchos empleados temen intentar cosas nuevas por miedo al fracaso, creyendo que su jefe pensará que son incompetentes. La mejor manera de superar este miedo es sentirse seguro, sabiendo que no habrá consecuencias negativas por equivocarse, intentar o innovar.
Un líder de base segura transmite calma, creando un clima donde los empleados se sienten libres de expresarse y actuar sin miedo. La resistencia al cambio no es inherente al ser humano, sino que surge del miedo a lo desconocido. Necesitamos líderes que "cuiden" a sus empleados, enseñándoles a asumir riesgos, tomar decisiones, crear e inventar sin temor al fracaso, es decir, que aprendan a "jugar a ganar".
Específicamente, este estudio explora empíricamente la relación positiva entre el estilo de liderazgo de base segura y el work engagement de los seguidores, así como la relación negativa entre este estilo de liderazgo y la intención de abandono organizacional, tanto de forma directa como mediada por la identificación con el equipo de trabajo. Un total de 483 empleados (59,4% mujeres; M = 36,9 años, DT = 11,5) cumplimentaron un cuestionario online. Se realizó un modelado de ecuaciones estructurales empleando la técnica de mínimos cuadrados parciales análisis. Los resultados indicaron que la identificación con el equipo media parcialmente las relaciones entre el liderazgo de base segura y el engagement y la intención de abandono. El liderazgo como base segura constituye un tipo de recurso laboral que puede potenciar los resultados positivos en el trabajo, como el engagement, a la vez que prevenir los resultados negativos, como el abandono.