El liderazgo es un concepto que abarca actitudes y valores relacionados con el talante personal y su influencia en las personas. Este influjo capacita a las personas para gestionar la cultura y los valores de una organización y de los grupos profesionales que la constituyen. Es esencial recordar que las organizaciones existen gracias a las personas, y que en ellas se establecen relaciones de poder, tendencias e intereses de grupo que deben ser comprendidos y alineados con los objetivos de la organización para alcanzar los resultados deseados. Los líderes son quienes dominan este control de fuerzas.
Según Porter M., "el liderazgo es el proceso que ayuda a dirigir y movilizar personas y/o ideas en una determinada dirección". Este concepto está asociado a las organizaciones, las personas y el ámbito de los directivos. Las empresas necesitan líderes para el cambio, y existe una creciente necesidad de mejores líderes, ya que se sabe que hay una relación directa entre el éxito financiero de una empresa y sus prácticas de liderazgo.
Liderazgo transformacional como herramienta | Francisco Navarro | TEDxGamboa
Evolución Histórica del Concepto de Liderazgo
El concepto de liderazgo se remonta a la antigua China, a la época de Confucio (722-481 a.C.). Algunos textos sugieren que este pensador chino trataba de persuadir a varios señores feudales sobre cómo gobernar sus reinos de la forma más eficaz, mediante el altruismo, la tolerancia, el respeto mutuo, la armonía social y el cumplimiento del deber.
Posteriormente, surgieron las Teorías del Comportamiento, donde los líderes se clasifican por sus comportamientos y cualidades o estilos personales. Estas teorías se centran en las cualidades personales y los patrones de comportamiento. Blake y Mouton, en 1964, propusieron un nuevo enfoque con la denominada Rejilla Gerencial. Las dimensiones planteadas por Blake y Mouton son independientes entre sí, y sus puntuaciones oscilan entre 1 y 9, lo que resulta en 81 posibles estilos de liderazgo. Fiedler, por su parte, prefiere considerar la situación de partida para aplicar el tipo de liderazgo más conveniente y relacionado con otros roles dentro del grupo.
Rejilla Gerencial de Blake y Mouton
Liderazgo Situacional
Varios autores sostienen que un solo estilo de liderazgo no es suficiente y niegan la existencia de un estilo de dirección óptimo, afirmando que este depende de las circunstancias o situación. De aquí surge la idea del Liderazgo Situacional.
Paul Hersey y Ken Blanchard formularon en 1969 la primera versión de su modelo, al que denominaron Teoría del Ciclo Vital. Su propósito era orientar el estilo de liderazgo que debían practicar los padres a medida que sus hijos transitaban desde la infancia hasta la edad adulta, pasando por la adolescencia. Pensaron que el mismo esquema era aplicable en el ámbito laboral, donde directivos y mandos dirigen personas (seguidores), tanto experimentadas como de recién ingreso.
Estilos de Liderazgo Situacional
Los estilos de liderazgo situacional pueden ser:
- Directivo: Alta preocupación por las tareas. El líder toma las decisiones, definiendo el qué, cómo y cuándo. Esto evita desconcierto y temor entre los nuevos empleados.
- Persuasivo: El líder define tareas y roles, pero comienza a solicitar feedback del equipo y premia sus avances.
- Participativo: Mayor interés por las personas y relaciones. Las decisiones y el control se gestionan de forma conjunta, lo que aumenta la motivación y la asunción de responsabilidades por parte de los empleados.
- Delegador: El líder detecta y evalúa el talento, delegando tareas en su equipo. Es el máximo nivel de autonomía para los colaboradores.
Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard
Con Drucker aparecen nuevos conceptos como, “Cultura de empresa”, “Aprendizaje organizacional”, “Outsourcing” y “Sociedad del Conocimiento”. En su marco teórico se incluye la situación como un elemento adicional a influir en la eficacia del liderazgo. La estructura humana: el líder debe de conocer a las personas con especial énfasis en los equipos directivos y mandos intermedios que a su vez participan en la dirección de la organización.
Liderazgo Transformacional en el Siglo XXI
El liderazgo en el siglo XXI se basa en un intercambio de relaciones entre el líder y los subordinados, y viceversa. Trabaja desde un sentido de innovación y colaboración, fomentando el trabajo en equipo y el desarrollo de grupos y organizaciones. Resalta los deseos de logro y autodesarrollo, y es capaz de transmitir optimismo, positividad, superación y entusiasmo.
El concepto de liderazgo transformacional fue introducido por James MacGregor Burns y posteriormente desarrollado por Bernard M. Bass. Este tipo de liderazgo se enfoca en la eficiencia a partir de reforzar los niveles negociados de rendimiento. Los líderes transformacionales se diferencian porque se transforman a sí mismos, evolucionan como líderes, transforman a quienes les rodean, desarrollan otros líderes y crean valor para las personas.
Características de los Líderes Transformacionales
Se consideran a sí mismos como agentes de cambio. Son visionarios con un alto nivel de confianza en su intuición. Conciben y articulan nuevas oportunidades para la organización. Inspiran a los seguidores hacia la excelencia.
El liderazgo transformacional ha sido comparado con el liderazgo transaccional. Aquí, el foco de atención se pone en la eficiencia a partir de reforzar los niveles negociados de rendimiento. Así, para el logro del rendimiento esperado, los líderes transaccionales proporcionan recompensas adecuadas a los resultados.
Los líderes transformacionales tienen un respaldo y alto nivel de compromiso con la visión del proyecto u organización, empoderan y hacen eficaces al equipo, y tienen altos niveles de desempeño y satisfacción laboral.
Poseen:
- Influencia idealizada o carisma: Magnetismo personal y capacidad de comunicación y persuasión.
- Motivación inspiradora: Diseñan y transmiten una visión en la cual el futuro es mejor para todos.
- Consideración individualizada: Tratan a sus seguidores como individuos, diagnosticando sus necesidades y capacidades.
- Estimulación intelectual: Inducen a mirar los problemas desde ángulos novedosos, fomentando la creatividad y la autocrítica.
Un ejemplo de liderazgo transformacional es Howard Schultz y Starbucks.
Liderazgo en Enfermería
En el caso de los líderes enfermeros, se consideran las necesidades reales, sentidas y manifestadas de los pacientes, familias y otros profesionales. Es preciso enfocar para conocer quiénes son los clientes de los servicios enfermeros: ciudadanos, pacientes, familias, otros profesionales. Explorar las posibles brechas de insatisfacción.
Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la dirección de la organización. Se trata de establecer una clara visión del futuro de la organización, es decir tener claro que aportan la especificidad del cuidado profesional al global de la organización. Por tanto, es preciso plantear objetivos y metas desafiantes. Pero también es necesario mantener valores compartidos, imparcialidad y velar porque existen modelos éticos de comportamiento en todos los niveles de la organización.
El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización y su total implicación posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización. Un personal motivado, involucrado y comprometido dentro de la organización. Es importante saber poner limitaciones, muchas otras profesionales realizan interferencias en el cuidado profesional por confundirlo con el cuidado cotidiano informal y es preciso aplicar límites para evitar interferencias y malos resultados en los pacientes. Hay que promover la aceptación de la responsabilidad de los problemas y de su resolución, y evaluar su actuación de acuerdo a sus objetivos y metas personales.
En los procesos establecen responsabilidades claras para la gestión de las actividades clave.
En el caso de los líderes enfermeros, se ha de aplicar un enfoque a toda la organización coherente para la mejora continua del desempeño de la organización. Proporcionar la formación en los métodos y herramientas de la mejora continua.
En el caso de los líderes enfermeros es clave diseñar y disponer de información adecuada para tomar decisiones basadas en información. Es preciso hacer accesibles los datos a quienes los necesiten.
En el caso de los lideres enfermeros, deben de ser capaces de establecer relaciones que equilibren y poner en común experiencia y recursos con los aliados de la práctica de los cuidados profesionales. Desarrollar una comunicación clara y abierta.
Roles Profesionales de la Enfermera
La enfermera asume roles profesionales como acompañante por el sistema sanitario y social, y como gestor de cuidados. Estos roles corresponden a las enfermeras, dado que las personas que cambian de destino lo hacen por el nivel de dependencia de Cuidados. Es un error considerar que este acompañamiento al menos dentro del sistema sanitario lo pueden ejercer profesionales no sanitarios que incluso no debería de utilizar documentos con contenido de salud sin el consentimiento explícito de los pacientes para que sea remitido a terceros. Es lo natural que este acompañamiento sea ejercido por enfermeras de continuidad asistencial, figuras creadas con ese fin desde la estrategia para el abordaje de la cronicidad del SNS.
A nivel de macrogestión, las enfermeras deben liderar el ámbito de cuidados. Afortunadamente, el exigente, rígido y competitivo mundo empresarial se ha ido replanteando la necesidad de un cambio de paradigma en las últimas décadas. La idea de un jefe duro, impasible y exigente, que manda con autoridad sin dar pie al diálogo, la estructura piramidal de mando o la separación categórica entre jefe y asalariado han ido perdiendo fuelle: científicos y economistas, críticos con esta rigidez heredera del fordismo, han ido planteando otras vías que responden a cómo debe funcionar una empresa si quiere ser productiva y, al mismo tiempo, mantener la confianza del equipo, la innovación y la unidad ante las dificultades y nuevos retos.
Tanto los avances científicos como la medición de los propios resultados económicos y productivos de las empresas han reforzado esta nueva manera de trabajar y liderar una empresa: dar órdenes sin fomentar la comunicación es tan estéril como creer que un aumento irrisorio del salario compensará las horas de más que los empleados realizan por miedo a quedarse sin empleo. Son muchos y muy variados los momentos de posible tensión y estrés en una empresa y en nuestro día a día: por eso, la práctica del mindfulness en sus diversas vías de aplicación es una pieza angular, pues puede ser determinante para lograr una parte del cambio que nuestro modelo económico, desigual y con severas injusticias a todos los niveles necesita con urgencia. Como también apuntaba Daniel Goleman en su reciente libro y best-seller Focus, los líderes empresariales no pueden quedar al margen de las evidencias. Su compromiso es incluso mayor e igualmente necesario.
El Camino hacia el Liderazgo Consciente
Con la experiencia en el campo empresarial de Janice Marturano y gracias a su libro -que despliega con agilidad y entusiasmo lo aprendido a lo largo de muchos años de práctica en grandes empresas- podemos comprender algo aparentemente simple: para el cambio hace falta espacio, y para liderar con excelencia ese espacio cada uno debe hacerlo en su interior.
1. Enfoque
Cada vez oigo con más frecuencia hablar de los problemas que tienen las personas para mantener la concentración. Tanto en el mercado laboral como en las facultades de formación empresarial, las personas reconocen tener problemas para mantener la atención. No hace mucho, estaba hablando con un profesor de una escuela de formación de líderes cuyos discípulos tenían tantas dificultades en seguir el exigente programa de lecturas que me preguntó por la posibilidad de llevarles el entrenamiento en el liderazgo consciente. Quizás el lector haya advertido la necesidad de releer una y otra vez un documento, o para hacerse una idea, que necesita mucho más tiempo del que había imaginado. Cuando estamos distraídos nuestra productividad se reduce. Si por ejemplo nos disponemos a escribir un informe sobre un proyecto reciente, no tardaremos en darnos cuenta de que nuestra mente se ve distraída por el sonido que nos advierte la entrada de un mensaje de texto o de un correo electrónico.
Otra pérdida de productividad se da cuando, en el curso de una conversación o una reunión, nuestra concentración se desvanece porque, si tal cosa ocurre, perdemos conectividad. Y esto es importante porque la conexión que establecemos cuando estamos completamente despiertos -y escuchamos, por tanto, también completamente- determina si la persona con la que estamos se siente escuchada o, por el contrario, ignorada.
“La práctica del liderazgo consciente destinado a fortalecer la concentración te ayuda a reconocer cuándo tu mente se aleja del momento presente y te enseña también, en consecuencia, a dirigir de nuevo tu atención al presente. Por eso, con el tiempo y la práctica, advertirás más rápidamente el momento en que tu mente se distrae. ”
La capacidad mental de mantener la concentración es algo que se construye, lo que, a su vez, facilita la capacidad de conectar con los demás y de llevar también la concentración plena a los problemas y oportunidades que la vida nos depara.
2. Claridad
Es tal la agitación que caracteriza al mundo de los negocios que puedes descubrirte pasando tan rápidamente de un tema a otro que ni siquiera veas lo que se halla frente a ti. Solo ves lo que esperas -o lo que quieres- ver. ¡Por ello, precisamente, no solemos emplear nuestra capacidad innata de cuestionar nuestras creencias y ver lo que realmente está ocurriendo!
Aprender a detenernos lo suficiente como para darnos cuenta de que estamos atrapados en un modelo o una modalidad reactiva es un aspecto importante del entrenamiento en el liderazgo consciente que desarrolla nuestra capacidad de ver claramente lo que hay -tanto los problemas como las oportunidades- y elegir la manera más adecuada de responder, lo que puede significar cuestionar el modelo.
“La claridad nos ayuda a darnos cuenta de que, pese a nuestra tendencia a la acción, hay veces en que la respuesta más sabia a una situación consiste en no hacer nada, esperar y ver lo que ocurre.”
El cultivo de la capacidad de desarrollar una mayor claridad no solo se refiere a ver claramente los acontecimientos y el entorno que nos rodea, sino a vernos también más claramente a nosotros. Cuando empezamos a darnos cuenta, por ejemplo, de nuestra reactividad a ciertas situaciones y de los distintos modos en los que nuestro condicionamiento y educación nos impiden ver algo que necesitemos ver, aparecen también interesantes descubrimientos, que pueden provocar cambios muy importantes.
En la medida en que el mundo va achicándose, los mercados se tornan más globales y los recursos más escasos, dejan de ser aplicables las viejas tácticas. Necesitamos líderes con la capacidad de ver claramente lo que hay, no lo que creen que hay o lo que recuerdan que hubo. Entonces podremos tomar decisiones más adecuadas. Necesitamos líderes conscientes de sus filtros y de su condicionamiento. Necesitamos líderes que escuchen la voz crítica interna, su miedo a lo desconocido, su malestar con los riesgos, su miedo al fracaso y su tendencia a buscar la seguridad de los viejos modelos. Este proceso de autoconocimiento lleva a los líderes al descubrimiento de su autenticidad y desarrolla su capacidad para colaborar con los demás a la hora de llevar a cabo el cambio. El logro de nuestros objetivos del liderazgo con coraje e integridad requiere un nuevo conjunto de herramientas basadas en la capacidad de ver el entorno que nos rodea.
3. Creatividad
Las soluciones y las ideas creativas se presentan cuando la mente no está siempre ocupada con listas de cosas que hacer. ¿Has advertido que establecer una fecha tope para llegar a una solución creativa no resulta tan provechoso como reservar un tiempo adicional durante el día para dejar que nuestra mente sea creativa? ¿Cuántas veces te has despertado por la mañana con la respuesta a un problema o esta se ha presentado mientras estabas en la ducha?
“La mente necesita tiempo para desconectar del pensamiento analítico y posibilitar la emergencia de soluciones innovadoras y creativas.”
La corriente continua del pensamiento obstaculiza el camino a la sabiduría que descansa en lo más profundo de cada uno de nosotros, es decir, lo que hemos aprendido y experimentado con el paso del tiempo y, debido a su importancia, hemos ido acumulando. “La buena noticia es que podemos enseñar a nuestra mente a establecer una relación diferente con la corriente continua de pensamientos y, en el proceso, abrir un espacio a la creatividad.”
4. Compasión
La compasión es fruto de nuestra comprensión del sufrimiento y del correspondiente deseo de aliviarlo. La empatía, que nos conecta con los sentimientos de los demás se utiliza, en ocasiones, como sinónimo de compasión, pero, según mi experiencia y mi comprensión, la verdadera compasión va mucho más allá de la empatía. La mente compasiva reconoce que la empatía es el resultado de la comprensión de que todos compartimos la misma humanidad. La compasión nos recuerda que, cuando vemos sufrir a alguien, solo nos separa de él una débil línea temporal y circunstancial que moviliza en nosotros el impulso de aliviar su sufrimiento.
“El cultivo de la capacidad innata de ser compasivos nos permite advertir que, por más que nos hayamos alejado del sufrimiento, siempre podemos aliviarlo. Este mismo alejamiento es el que nos impide advertir el modo en que estamos generando el sufrimiento, tanto ajeno como propio.”
El cultivo de la compasión empieza con la compasión hacia uno mismo, lo que abre un espacio para poder advertir nuestro sufrimiento y tratarnos bondadosamente.
Este es un aspecto integral de un autoconocimiento más profundo y de una apertura más plena de nuestro corazón.
La compasión nos ayuda a entendernos a nosotros mismos, a los demás y a cobrar conciencia de las extraordinarias similitudes que compartimos. Nos ayuda a entender la conexión que nos une y nos alienta a implicarnos en el bienestar de las personas que nos rodean. Este fundamento de la excelencia en el liderazgo es un aspecto importante en la elaboración de un plan que nos ayude a mejorar nuestro trabajo o a cambiar el modo en que lo hacemos. Y también nos recuerda, por cierto, que los mejores líderes trabajan al servicio de los demás sin desentenderse, por ello, de su propio bienestar. Pues aunque, a menudo, se malinterprete -y en consecuencia, se vea infravalorada y excluida del entorno laboral-, la compasión es una guía poderosa de los grandes líderes. ¡Qué gran oportunidad perdemos, pues, si no le hacemos caso!
La neurociencia nos enseña que, al igual que ejercitamos las capacidades innatas de nuestro cuerpo para aumentar nuestra fortaleza, flexibilidad y resiliencia, también podemos ejercitar las capacidades innatas de nuestra mente como, por ejemplo, las capacidades de concentración, de ver claramente, de ser creativos y de actuar con compasión.