El endomarketing, también conocido como marketing interno, es una estrategia que se enfoca en los miembros de la empresa en lugar de dirigirse a consumidores o usuarios potenciales. Leonard Berry fue uno de los pioneros en esta estrategia, siendo el primero en adoptar la perspectiva de considerar a los empleados como clientes.
Orígenes y Evolución del Endomarketing
La primera mención al endomarketing data del año 1976, cuando Berry, Hansen y Burke se refirieron a la necesidad de maximizar las capacidades de los empleados para aumentar la calidad de los servicios. En 1986, Flipo hizo hincapié en la relación que existía entre el endomarketing y el marketing orientado al consumidor, señalando que uno no podía existir sin el otro. En 1988, estos tres autores citan el endomarketing como el primer paso necesario para conseguir la lealtad del empleado. El modelo de Gröonroos avanza un poco más sobre sus antecesores y ya establece algunas técnicas concretas para aumentar la satisfacción del personal.
Ya en el siglo XXI, Bansal, Mendelson y Sharma (2001) afirman que el endomarketing debe estar compuesto por todas las estrategias de recursos humanos de la empresa. No olvidan al cliente externo.
Beneficios del Endomarketing
El marketing interno ofrece múltiples beneficios para las empresas:
- Aumentar el conocimiento sobre los propios trabajadores: Gracias al marketing interno se pueden saber cuáles son las necesidades, metas o anhelos de los trabajadores.
- Mejorar el clima laboral en la empresa: Otorgar importancia al trabajador y hacerle parte importante de todos los procesos aumenta la satisfacción del empleado.
- Obtener una ventaja competitiva desde la misma base de la organización: El capital humano es el más importante.
Implementación del Endomarketing
El primer paso es conocer el estado de la empresa y sus objetivos a corto, medio y largo plazo. En este punto, es básico involucrar a todos los empleados en el desarrollo de estas medidas. Se trata de una fase transversal al desarrollo del plan.
Ejemplos de Endomarketing en Grandes Empresas
Existen numerosos ejemplos de endomarketing entre las grandes empresas de la actualidad. Por ejemplo, Apple promueve la identificación del empleado como embajador de la marca y solo contrata personal que sea verdaderamente experto en sus productos. Evidentemente, estos dos gigantes tecnológicos tienen la capacidad económica para implantar cualquier medida.
Una de las medidas que más agradecen los empleados es que su buen rendimiento se vea recompensado. Las encuestas o los grupos de discusión son una manera perfecta de conocer las opiniones de los empleados. Gracias a ellas se puede saber con qué condiciones no están a gusto, cuáles son sus demandas o qué ideas tienen para su departamento.
Uno de los mejores métodos para conseguir que el empleado mejore sus conocimientos y comprenda que la empresa quiere lo mejor para él, es organizar ponencias o webinars. Los vídeos institucionales son una manera muy efectiva de dar a conocer los valores de la marca. Otro método de endomarketing es poner a disposición de los empleados canales de comunicación internos con los que puedan estar en contacto entre distintos departamentos, o tener línea directa con la gerencia de la empresa.
Por otro lado, siempre es positivo realizar actividades que rompan con la monotonía y la rigidez del trabajo diario.
Marketing Interno: Una Visión Estratégica
Desde la primera definición de marketing propuesta por Philip Kotler según la cual “Marketing es el conjunto de actividades humanas dirigidas a facilitar y realizar intercambios” hasta el más reciente paradigma - marketing holístico -, la importancia de los participantes internos, o sea, el capital humano que compone la organización es considerado fundamental en la definición e implementación de su estrategia global. El marketing interno es un concepto interdisciplinar, tanto en el entorno académico como en el empresarial. La convergencia principal se centra en la visión estratégica del concepto en la organización. Los autores reconocen que el tema comprende todos los sectores de la empresa, o sea, el marketing interno no debe ser una acción aislada. Las referencias siempre apuntan hacia el trabajo conjunto de los diversos departamentos en la organización y consecuentemente, a la comunicación interdepartamental e interpersonal.
Según Berry y Parasuraman (1991) “marketing interno es la filosofía de tratar al empleado como un cliente interno” y consecuentemente “satisfaciendo las necesidades de sus clientes internos, la empresa aumenta su habilidad de satisfacer las necesidades de sus clientes externos”. Este concepto, analizado individualmente, podría referirse también a la función del sector de recursos humanos en la empresa, que debe igualmente atender a los elementos citados por estos autores.
Como decía David Packard, co-fundador de Hewlett-Packard, “el marketing es demasiado importante como para dejarlo exclusivamente en manos del departamento de marketing”. Refiriéndose a la importancia de la herramienta fundamental del marketing interno, Muñiz González afirma que: “Es un error pensar que la comunicación interna es «un lujo» y algo exclusivo de las grandes empresas y máxime en la etapa que estamos atravesando que viene marcada por unos resultados un tanto inciertos a todos los niveles”.
Comunicación y Resolución de Problemas
El concepto de marketing interno está evolucionando y comienza a ser entendido como un mecanismo para reducir fricciones interdepartamentales e interfuncionales con la finalidad última de vencer la resistencia al cambio en las organizaciones. Los intentos de respuesta a esta cuestión nos llevan a los dominios de la comunicación que es absolutamente indisociable de la aplicación de las técnicas de problem solving estratégico. Nos referimos a la comunicación interpersonal en su doble vertiente explicativa y/o persuasiva.
El tipo de lenguaje más utilizado por un “problem solver” es el lenguaje performativo, el cual hace sentir las cosas, no las explica, produciendo sensaciones de fuerte impresión de la realidad que se pretende transmitir. Este profesional está especialmente preparado y dotado de herramientas para, utilizando el tipo de comunicación adecuada al contexto y a las personas involucradas, facilitar la consecución de objetivos y la resolución de situaciones problemáticas, esquivando la resistencia al cambio.
Todo lo que hacemos o dejamos de hacer, en presencia de otros, es comunicación. Tal como refiere el axioma de Paul Watzlawick “No se puede no comunicar”. Sin embargo, si queremos cambiar el marco conceptual, la percepción e inducir a un cambio de comportamiento debemos utilizar una modalidad de comunicación persuasiva utilizando metáforas, analogías, aforismos, que produzcan emociones y sensaciones positivas que propicien la apertura de nuevos puntos de vista.
Fundamentos del Modelo Estratégico
En el enfoque estratégico evolucionado, el presupuesto fundamental es la renuncia a cualquier teoría fuerte que establezca a priori la estrategia de intervención. La rigurosidad del método se basa en la obligatoriedad de definición previa de un objetivo concreto y preciso para la elección de las estrategias a aplicar, ya sea en la resolución de problemas o en la mejora de la “performance” de una organización.
Cuando hablamos de fenómenos que tienen que ver con el ser humano, su realidad, su cambio y sus problemas, no podemos referirnos a una lógica tradicional, sino que debemos contemplar los autoengaños, las creencias, la ambivalencia, las paradojas y las contradicciones. Al contrario de otros modelos teórico-normativos, este modelo estratégico evolucionado se basa en el estudio de todos estos fenómenos y los utiliza como instrumentos, en vez de negarlos. En suma, transforma en recursos lo que la lógica tradicional ve como límites.
Orientación al Marketing Interno (OMI)
La orientación al marketing interno (OMI) puede constituir una herramienta de gestión del conocimiento de los empleados que permita a las empresas desarrollar una ventaja competitiva en la medida en que genera información, la comunica internamente para terminar ofreciendo una respuesta a sus necesidades. La OMI, mediante la adecuada gestión del capital humano, facilita competir de forma más efectiva y dar una respuesta ágil a las demandas del mercado.
En este estudio se analizan las 3 dimensiones que constituyen la OMI y que suponen una gestión del conocimiento en lo que se refiere a generación de inteligencia sobre las necesidades de los empleados, su comunicación y su posterior respuesta. Además, se evidencia a la OMI como fuente de ventaja competitiva, ya que se encuentran mayores niveles de satisfacción laboral y de compromiso organizacional en los grupos con mayor OMI.
Estrategia de Gestión del Conocimiento y Marketing Interno
La diferenciación de producto o servicio constituye una alternativa en el desarrollo de estrategias. En recientes investigaciones sobre estrategia se está haciendo hincapié en el análisis de business models, siendo en sí los modelos de negocio la forma en que muchas empresas generan ventajas para competir, en los que se incluye la gestión del conocimiento y el desarrollo de los empleados.
Siguiendo a Tejada (2003), la estrategia o modelo de gestión del conocimiento parte del aseguramiento de la experiencia y el conocimiento que adquiere la organización como posibilidad de desarrollo; es decir, pretende aprovechar el talento y el conocimiento colectivo. Sus características principales son, por un lado, que sea agente de la transformación y el cambio, y por otro, que el gerente pueda construir los procesos de cambio a partir de las estrategias que le permitan conocer las fortalezas y debilidades en las que basarse.
Estas estrategias de gestión del conocimiento adquieren un rol especial en el MI, puesto que el papel de los empleados es clave y juega un papel muy destacado en el sector servicios. Fundamentalmente, las características del sector servicios -intangibilidad, heterogeneidad, inseparabilidad y no almacenabilidad- hacen que la valoración de la calidad del servicio prestada quede principalmente en manos del cliente y que se base, especialmente, en aspectos ligados con la prestación del servicio por parte de los empleados debido al grado de interactuación.
El énfasis que en los últimos tiempos se presta al estudio del conocimiento en la empresa se justifica por 2 motivos principalmente: la aportación al valor añadido de la empresa y la dificultad de transferirlo, lo que le confiere una gran importancia estratégica.
Por otro lado, el valor para el cliente es una fuente de ventaja competitiva y ello explica que las empresas procuren entender las necesidades de los clientes para aportarles valor. En el sector servicios el valor se mide, entre otros aspectos, en relación con la calidad percibida, que está vinculada al capital humano y que es clave en la competitividad de una empresa.
La Orientación al Marketing Interno: Concepto y Dimensiones
El concepto de MI se introdujo en la década de 1970, partiendo de la necesidad de la empresa de satisfacer las necesidades de los clientes para alcanzar mayor éxito. Se parte de la premisa de que para tener clientes satisfechos la empresa necesita disponer de empleados satisfechos, lo cual facilitará que presten un servicio de mayor calidad.
No fue hasta principios del año 2000 cuando empezó a desarrollarse la OMI que claramente se basaba en el MI pero que suponía una sistematización de actividades enfocada a conocer, analizar y responder a las necesidades del cliente interno. De este modo, partiendo del paradigma de orientación al mercado se distinguen 3 dimensiones: generación de conocimiento organizativo acerca del mercado, comunicación de ese conocimiento y respuesta.
La OMI ha sido objeto de elaboración teórica e investigación empírica con la propuesta de un constructo tridimensional: a) generación de conocimiento organizativo acerca del mercado interno de la empresa; b) comunicación de ese conocimiento a nivel interno, y c) respuesta por parte de la empresa.
Introducción: Descifrando el Marketing Interno a través del Modelo de Berry
El marketing interno, a menudo subestimado, es crucial para el éxito de cualquier organización. No se trata simplemente de comunicar estrategias; es sobre cultivar una cultura interna que impulse la satisfacción del empleado y, consecuentemente, la satisfacción del cliente. El Modelo de Berry, un marco conceptual sólido, ofrece una guía práctica para implementar un programa efectivo de marketing interno. Este documento explorará el modelo en detalle, analizando sus componentes, sus implicaciones y su aplicación en diferentes contextos, desde empresas pequeñas hasta grandes corporaciones. Abordaremos las posibles dificultades y ofreceremos estrategias para superarlas, considerando tanto la perspectiva de los empleados como la de la gerencia.
Caso Práctico: Una Pequeña Empresa de Café
Imaginemos una pequeña cafetería local. Su éxito depende no solo del café de excelente calidad, sino también del servicio atento y amable de sus empleados. Si los empleados no están comprometidos con la visión de la cafetería, no se sentirán motivados para brindar un servicio excepcional. El Modelo de Berry, en este contexto, sería fundamental para alinear las metas de la empresa con las aspiraciones de sus baristas. Se podría implementar un programa de incentivos, comunicación transparente sobre el desempeño de la cafetería y la participación en la toma de decisiones, fomentando un sentido de pertenencia y orgullo.
Los Componentes Clave del Modelo de Berry
El Modelo de Berry se centra en la creación de un entorno interno que promueva el compromiso y la satisfacción del empleado. Sus componentes clave son:
- Comunicación Interna: Flujo transparente y bidireccional de información. No se trata solo de informar, sino de escuchar y responder a las inquietudes de los empleados.
- Formación y Desarrollo: Inversión en la capacitación de los empleados para mejorar sus habilidades y conocimientos, aumentando su valor y su confianza.
- Reconocimiento y Recompensa: Valorar las contribuciones de los empleados a través de sistemas de reconocimiento justos y equitativos, tanto materiales como inmateriales.
- Participación y Empowerment: Involucrar a los empleados en la toma de decisiones, delegando responsabilidades y dándoles la autonomía para resolver problemas.
- Cultura Organizacional: Fomentar una cultura de respeto, confianza y trabajo en equipo, donde se valora la diversidad y se promueve la innovación.
Profundizando en cada Componente: Una Perspectiva Multifacética
Comunicación Interna: Más Allá del Boletín Informativo
La comunicación efectiva va más allá de los boletines informativos o los correos electrónicos. Se requiere una estrategia integral que incluya diferentes canales de comunicación, desde reuniones regulares hasta plataformas digitales internas, asegurando que la información llegue a todos los empleados de manera clara, concisa y oportuna. La retroalimentación es crucial, permitiendo a los empleados expresar sus opiniones y preocupaciones sin temor a represalias.
Formación y Desarrollo: Una Inversión Estratégica
Invertir en la formación y el desarrollo de los empleados no es un gasto, sino una inversión estratégica. Capacitar a los empleados no solo mejora su desempeño, sino que también aumenta su motivación y su lealtad a la empresa. La formación debe ser relevante, actualizada y adaptada a las necesidades individuales de cada empleado. Programas de mentoring y coaching pueden ser herramientas muy efectivas.
Reconocimiento y Recompensa: Más que un Bono
El reconocimiento y la recompensa deben ser justos, transparentes y consistentes. No se trata solo de recompensas económicas, sino también de reconocimientos públicos, oportunidades de crecimiento profesional y un ambiente de trabajo positivo y estimulante. La creatividad en los sistemas de recompensa es esencial para mantener la motivación a largo plazo.
Participación y Empowerment: El Poder de la Autonomía
Delegar responsabilidades y empoderar a los empleados aumenta su sentido de pertenencia y su compromiso con la empresa. Permitir que los empleados participen en la toma de decisiones, incluso en temas que les afectan directamente, aumenta su motivación y su productividad. Esto requiere confianza y una cultura de responsabilidad compartida.
Cultura Organizacional: El Pegamento que lo Une Todo
La cultura organizacional es el factor clave que integra todos los componentes del Modelo de Berry. Una cultura fuerte, basada en valores compartidos, promueve la colaboración, la innovación y el compromiso. Es esencial definir claramente los valores de la empresa y asegurarse de que se reflejen en todas las prácticas y políticas internas.
Desafíos y Soluciones en la Implementación del Modelo de Berry
La implementación del Modelo de Berry puede enfrentar ciertos desafíos. La resistencia al cambio, la falta de recursos, la falta de compromiso de la alta gerencia y la dificultad para medir el impacto del programa son algunos ejemplos. Es crucial abordar estos desafíos de manera proactiva, desarrollando estrategias para superar las barreras y asegurar el éxito del programa.
- Resistencia al cambio: Comunicar claramente los beneficios del programa y involucrar a los empleados en el proceso de implementación.
- Falta de recursos: Priorizar las acciones más importantes y buscar recursos creativos y eficientes.
- Falta de compromiso de la alta gerencia: Obtener el apoyo y la participación activa de la alta gerencia para asegurar el éxito del programa.
- Dificultad para medir el impacto: Establecer indicadores clave de rendimiento (KPI) para monitorear el progreso del programa y evaluar su efectividad.
Cómo motivar a los profesionales de tu empresa en 10 minutos | Alfonso Alcantara | TEDxLeon
Resumen
La orientación al marketing interno (OMI) puede constituir una herramienta de gestión del conocimiento de los empleados que permita a las empresas desarrollar una ventaja competitiva en la medida en que genera información, la comunica internamente para terminar ofreciendo una respuesta a sus necesidades. La OMI, mediante la adecuada gestión del capital humano, facilita competir de forma más efectiva y dar una respuesta ágil a las demandas del mercado. En este estudio se analizan las 3 dimensiones que constituyen la OMI y que suponen una gestión del conocimiento en lo que se refiere a generación de inteligencia sobre las necesidades de los empleados, su comunicación y su posterior respuesta. A continuación se realiza una investigación empírica para analizar el grado de OMI en los hoteles españoles y en la que se identifica una clasificación de 3 grupos diferenciados según dichos niveles. Además, se evidencia a la OMI como fuente de ventaja competitiva, ya que se encuentran mayores niveles de satisfacción laboral y de compromiso organizacional en los grupos con mayor OMI.
| Dimensión OMI | Descripción | Beneficios |
|---|---|---|
| Generación de Conocimiento | Recopilación de información sobre las necesidades de los empleados. | Identificación de áreas de mejora y oportunidades. |
| Comunicación Interna | Difusión de la información recopilada a todos los niveles de la organización. | Aumento de la transparencia y la participación. |
| Respuesta | Implementación de acciones para satisfacer las necesidades de los empleados. | Mejora del clima laboral y la satisfacción. |