Uno de los problemas más acuciantes de las multinacionales es la escasez de líderes globales. Muchas empresas globales se encuentran con que su estrategia ha evolucionado más rápido que el liderazgo de sus directivos, un desfase que origina problemas de gestión. El antiguo manual de liderazgo ha quedado obsoleto. Fue creado para un mundo de estabilidad y previsibilidad… un mundo que ya no existe. La realidad es que el futuro no necesita más mánagers que controlen procesos, sino líderes que impulsen el potencial de las personas.
Si trabajas en RR. HH. o en L&D, estás en el centro de esta transformación. Tu misión es desarrollar a la próxima generación de líderes capaces de inspirar, empoderar y guiar a sus equipos en momentos de incertidumbre. Hoy, tus líderes gestionan equipos híbridos, cambios constantes, la irrupción de la IA y un nivel sin precedentes de atención al bienestar del personal.
En una era marcada por la automatización y la IA, son las capacidades exclusivamente humanas -a menudo llamadas soft skills para líderes- las que generan mayor valor. Son las competencias que construyen confianza, inspiran acción y crean equipos resilientes y de alto rendimiento.
En su artículo "Global Leadership Development, Strategic Alignment and CEOs' Commitment" (Desarrollo de liderazgo global, alineamiento estratégico y compromiso de los CEO), el director general del IESE, Jordi Canals, ofrece un marco para articular un modelo eficaz de desarrollo de liderazgo. Canals recalca la importancia de alinear los programas de desarrollo de liderazgo con la misión y estrategia de la empresa. De hecho, la eficacia de estos programas depende del compromiso del CEO, que no solo tendría que participar en ellos, sino también adoptar un papel activo en su diseño y evaluación.
Funciones Clave del CEO y Competencias de los Líderes Globales
El modelo arranca con la definición de las cinco funciones más importantes del CEO, seguidas de las cuatro competencias básicas de los líderes globales. A diferencia de los líderes locales, los globales dirigen a personas de todo el mundo. De todas formas, muchas de las funciones del CEO son extrapolables a las del líder global.
- Misión: El CEO ha de transmitir qué encarna la empresa y cuál es su finalidad.
- Estrategia: Los líderes globales han de elaborar una visión del futuro de la empresa y plantearla en términos inequívocos, racionales y de equilibrio entre las expectativas y las capacidades reales de la organización. El pensamiento estratégico implica tomar decisiones, y ahí los líderes globales tienen más trabajo que los locales.
- Ejecución: Los líderes están orientados a la acción, es decir, su responsabilidad es velar por la ejecución de la estrategia de la empresa, diseñada en función de la misión corporativa.
- Integración: En las empresas globales, es imprescindible integrar a las personas de diferentes orígenes que trabajan en sus distintas unidades de negocio, funciones y países. El CEO debe ayudar a que todos se entiendan y estén cohesionados.
- Desarrollo de líderes: Este es un tema especialmente complicado en las organizaciones globales, de ahí la pertinencia del modelo que presenta Jordi Canals. Según el autor, las competencias de los líderes han de apuntalar las funciones que desempeñan.
Según el autor, las competencias de los líderes han de apuntalar las funciones que desempeñan:
- Conocimiento: Es decir, la información, conceptos, modelos e ideas que deben tener o aprender.
- Capacidades.
- Habilidades interpersonales: Les ayudan a dirigir, involucrar y motivar a las personas.
- Actitudes: Son los rasgos personales que influyen en su comportamiento y definen las bases de su relación con los demás.
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Competencias de Liderazgo Esenciales para el Lugar de Trabajo Moderno
Basándonos en nuestro trabajo con miles de organizaciones y en investigaciones de líderes del sector como Harvard Business School y el CIPD, estas son las competencias de liderazgo más importantes en las que deberías centrarte ahora mismo.
- Empatía e Inteligencia Emocional
Qué es: La capacidad de comprender, utilizar y gestionar las propias emociones de forma positiva para aliviar el estrés, comunicar con eficacia, empatizar con otras personas, superar desafíos, autorreflexionar y desactivar conflictos.
Por qué es importante ahora: En un entorno híbrido, los líderes ya no pueden depender de la presencia física para evaluar el estado de ánimo del equipo. La empatía les permite captar señales sutiles, comprender circunstancias individuales y liderar con compasión, algo crucial para prevenir el burnout y fomentar la fidelidad.
Ejemplo: En lugar de limitarse a observar que un plazo no se cumplió, un líder empático habla con la persona para entender el “por qué” del retraso. Podría preguntar:«He visto que el calendario del proyecto se ha retrasado. ¿Va todo bien? ¿Qué dificultades estás encontrando y cómo puedo ayudarte?».
Cómo desarrollarla:
- Lanzar un “Reto de Escucha Activa”: En lugar de un simple taller, crear un reto de un mes. Proporcionar indicaciones semanales y emparejar a los líderes para practicar.
- Ofrecer “Kits de Check-in Humano”: Facilitar un kit práctico (PDF o tarjetas) con 50 preguntas no invasivas y no relacionadas con el trabajo para abrir reuniones individuales o de equipo. Esto elimina la barrera de “no sé qué preguntar”.
- Organizar un “Programa de Sombra - Un Día en su Trabajo”: Facilitar que los líderes pasen medio día acompañando a un miembro del equipo. La sesión de debrief, guiada por RR. HH., se centra en los aprendizajes sobre los retos y perspectivas de la otra persona.
- Coaching y Feedback
Qué es: La habilidad de desarrollar el potencial de una persona para maximizar su propio rendimiento. Se trata de ayudar a aprender, no de enseñar. Esto va de la mano con la capacidad de dar feedback regular, constructivo y orientado al futuro.
Por qué es importante ahora: El “mánager accidental” -un alto performer ascendido sin formación en liderazgo- suele limitarse a decir a la gente lo que debe hacer. En cambio, un enfoque de coaching fomenta el pensamiento crítico, la resolución de problemas y la autonomía del equipo, haciéndolo más ágil y autosuficiente.
Ejemplo: Cuando un empleado acude con un problema, un líder orientado al coaching evita dar la solución directamente. En su lugar, formula preguntas potentes como: ¿Qué opciones has considerado hasta ahora? o ¿Cuál crees que debería ser el primer paso?
Cómo desarrollarlo:
- Crear un “Coaching Dojo”: Un espacio seguro para practicar. Organizar sesiones mensuales de 90 minutos donde los líderes traen retos reales (anonimizados). En grupos pequeños, practican el coaching mientras un facilitador (de L&D) observa y da feedback sobre la calidad de sus preguntas.
- Integrar un modelo unificado de feedback en los sistemas: Elegir un modelo sencillo y memorable (como SBI: Situación-Comportamiento-Impacto). Formar a todos los líderes en él y, sobre todo, incorporarlo al software de gestión del rendimiento, plantillas de one-to-one y guías internas de comunicación, para que se convierta en el lenguaje habitual.
- Iniciar y facilitar círculos de peer coaching: Formar grupos interdisciplinarios de 4-6 líderes que se comprometan a reunirse mensualmente durante un año. L&D define las reglas de confidencialidad, establece la estructura inicial y facilita las dos primeras sesiones para garantizar un arranque sólido.
- Comunicación e Influencia
Qué es: Ir más allá de transmitir información para crear mensajes claros y persuasivos que inspiren a la acción. Incluye storytelling, comunicación transparente y la capacidad de influir en los stakeholders sin depender de la autoridad formal.
Por qué importa ahora: Con los equipos más dispersos que nunca y el cambio como constante, los líderes deben ser grandes comunicadores. Necesitan conectar el trabajo diario de sus equipos con el “por qué” organizacional, creando un propósito compartido que impulse la motivación.
Ejemplo: Durante un cambio organizacional, un líder no se limita a anunciar la nueva estrategia. Cuenta una historia: de dónde viene la empresa, los retos actuales, la visión de futuro y por qué la contribución de cada equipo es esencial para llegar allí.
Cómo desarrollarlo:
- Proporcionar “kits de storytelling” a los líderes: Colabora con el equipo de comunicación interna para crear kits listos para usar en grandes iniciativas. Incluyen la narrativa central, datos clave y una plantilla sencilla de diapositivas que ayude a los líderes a transformar la estrategia corporativa en una historia convincente.
- Enseñar stakeholder mapping como competencia formal: Incorpora un módulo práctico sobre mapeo de stakeholders. Ofrece una plantilla para identificar a los actores clave, analizar sus intereses e influencia y planificar la estrategia de comunicación previa.
- Crear una “tarjeta de claridad del mensaje”: Una herramienta simple que permita a los líderes autoevaluar sus comunicaciones. Criterios: “¿Hay una llamada a la acción clara?”, “¿Está conectado con el ‘por qué’?”, “¿He anticipado y respondido a posibles dudas?”.
- Adaptabilidad y Resiliencia
Qué es: La capacidad de gestionar la incertidumbre, recuperarse tras los contratiempos y mantener una actitud constructiva bajo presión. Los líderes resilientes modelan estabilidad y optimismo, guiando a sus equipos a través de la adversidad.
Por qué importa ahora: El ritmo empresarial se acelera. Cambios de mercado, nuevas tecnologías y crisis inesperadas son la norma. Los líderes que se adaptan con rapidez sin perder impulso ofrecen una ventaja competitiva crucial.
Ejemplo: Tras el fracaso de un proyecto importante, un líder resiliente reúne al equipo para una retrospectiva sin buscar culpables. El foco está en: “¿Qué hemos aprendido?” y “¿Cómo aplicamos estas lecciones al próximo proyecto?”. Considera el fracaso como un dato valioso, no como un veredicto final.
Cómo desarrollarlo:
- Crear un “Foro del fracaso del mes”: Un espacio seguro y de alta visibilidad (por ejemplo, un segmento en la reunión general) donde un líder comparta voluntariamente un “fracaso inteligente” y la lección obtenida. Normaliza el error y celebra el aprendizaje.
- Usar “Círculos de control” como herramienta ante crisis: En momentos de dificultad, proporciona a los líderes una hoja de trabajo que ayude a sus equipos a distinguir lo que pueden controlar, influir o lo que escapa a su control, concentrando la energía en lo que realmente importa.
- Fomentar la Seguridad Psicológica y la Confianza
Qué es: Crear un entorno en el que las personas se sientan seguras para asumir riesgos interpersonales -proponer ideas, expresar dudas, compartir preocupaciones o reconocer errores sin miedo a consecuencias negativas.
Por qué importa ahora: La innovación, la colaboración y el feedback honesto son imposibles sin seguridad psicológica. Google lo confirmó en su estudio “Project Aristotle”: es el factor más determinante en equipos de alto rendimiento.
Ejemplo: Un líder invita activamente a escuchar opiniones contrarias y dice: “Ya he compartido mi punto de vista, pero quiero escuchar otras perspectivas. ¿Qué posibles fallos veis en este plan?”. Cuando alguien señala un riesgo, el líder agradece su franqueza.
Cómo desarrollarlo:
- Facilitar “momentos de vulnerabilidad” desde la dirección: Trabaja con ejecutivos para preparar momentos en reuniones generales donde compartan un error personal y lo aprendido. El modelado desde arriba es la señal más poderosa.
- Estandarizar las retrospectivas sin culpables: Ofrece una plantilla clara y una guía de facilitación para centrarse en el “qué” y el “cómo”, nunca en el “quién”. Hazlo obligatorio tras cada proyecto relevante.
- Lanzar una iniciativa de “Reuniones inclusivas”: Diseña una carta de reuniones inclusivas con prácticas como turnos rotativos de palabra, la figura del “abogado del diablo” y el reparto de materiales previos.
- Toma de Decisiones en la Incertidumbre
Qué es: La capacidad de decidir con rapidez y criterio incluso sin tener toda la información. Requiere equilibrar datos e intuición, comprender riesgos y actuar con determinación.
Por qué importa ahora: En un entorno VUCA, esperar a tener certeza total significa quedarse atrás. Los líderes paralizados crean cuellos de botella y desmotivan. Tomar decisiones “suficientemente buenas” y ajustar sobre la marcha es un requisito de supervivencia.
Ejemplo: Una empresa quiere entrar en un nuevo mercado, pero los datos son inconclusos. En lugar de esperar seis meses a un estudio adicional, el líder lanza un piloto pequeño y de bajo coste en una sola ciudad. La pregunta no es “¿Debemos entrar?” sino “¿Cuál es la forma más rápida y barata de validar la hipótesis crítica?”.
Cómo desarrollarlo:
- Crear un “Kit de toma de decisiones”: Una biblioteca interna con guías de una página sobre distintos modelos (matriz riesgo/beneficio, pros/contras/mitigaciones, modelo de puertas de Bezos).
- Incorporar reconocimiento al “sesgo hacia la acción”: Añade una categoría específica en los premios internos para quienes tomen decisiones valientes con datos incompletos que hayan impulsado el avance del proyecto.
- Introducir diarios de decisiones en los procesos de coaching: Proporciona plantillas y utiliza las sesiones de coaching para revisar decisiones recientes, sesgos y resultados.
Cómo RR. HH. y L&D pueden desarrollar competencias de liderazgo en toda la organización
Bien, ya hemos visto el qué y el por qué. Pero ¿qué ocurre cuando estás listo para pasar del desarrollo individual a una iniciativa estructurada a escala organizativa? Ahí es cuando necesitas un programa formal de formación en liderazgo.
Aunque contamos con una guía completa y detallada sobre cómo crear un programa de formación en liderazgo desde cero, aquí tienes un resumen de los cuatro pasos esenciales para comenzar.
Paso 1: Definir los objetivos
Antes de diseñar un solo módulo, debes saber exactamente qué quieres conseguir. Un buen programa de liderazgo no consiste únicamente en “formar mejores líderes”, sino en resolver retos empresariales concretos.
Paso 2: Realizar un análisis de brechas de competencias
Este es el pilar fundamental de cualquier programa eficaz. Necesitas conocer el punto de partida para trazar el camino.
Paso 3: Definir métodos de formación variados
No existe una única fórmula válida para todos, especialmente en el aprendizaje. Los programas más exitosos adoptan un enfoque blended, combinando diferentes formatos para mantener el interés de los líderes y asegurar que el aprendizaje perdure.
Paso 4: Definir una estrategia de implementación
Un programa brillante en el que nadie parti... Uno de los problemas más acuciantes de las multinacionales es la escasez de líderes globales.
Otras Competencias Clave para el Liderazgo Moderno
En la investigación, se pidió a los participantes de los grupos de discusión que en un cuestionario valorativo escribieran de forma libre y espontánea las tres características que debería tener un líder o manager “ideal”. En ese sentido, los investigadores consideraron relevante transformar estos comportamientos directivos en diez competencias específicas de los líderes para que se constituyan en herramientas de medición en los procesos de evaluación del desempeño, de cara a saber ponderar el nivel de desarrollo del liderazgo intergeneracional.
- Viven los valores: Los líderes deben vivir los valores de la organización y trasladarlos al equipo, de manera que sus colaboradores los comprendan y lideren con su ejemplo.
- Poseen un rol de equipo: Hacen entender a su equipo su papel en su área y el porqué de las cosas en la organización.
- Son buenos comunicadores: Esto significa que potencian una escucha activa, solicitan y tienen en cuenta la opinión a su equipo.
- Comparten los objetivos: Deben comunicar y fijar eficazmente los objetivos para que el equipo los haga suyos; y desagregar adecuadamente los objetivos de equipo en objetivos individuales.
- Contribuyen a que el equipo disfrute.
- Poseen estrategia de trabajo en equipo: Establecen adecuadamente la estructura del equipo, tanto a nivel jerárquico como funcional; y definen bien el rol de cada persona en la estructura del equipo.
- Empoderan a los trabajadores: Empoderan a su equipo para que sepa identificar sus propias necesidades formativas y trace junto a ellos sus planes de formación, siendo un apoyo y facilitador para cada uno de ellos.
- Brindan oportunidades de desarrollo: Promueven la posibilidad de asumir responsabilidades que permitan el desarrollo horizontal y/o vertical, dando oportunidades de crecimiento; y establecen un plan de carrera a cada miembro del equipo.
- Reconocen el trabajo bien hecho.
- Son conciliadores y brindan igualdad de oportunidades.
El Impacto de las Competencias de Liderazgo en la Organización
Cuando las compañías invierten en formar líderes con un robusto conjunto de competencias -que van desde la visión estratégica hasta la capacidad de gestionar conflictos y tomar decisiones basadas en datos-, se colocan en una posición privilegiada para detectar oportunidades y afrontar desafíos de forma ágil. Contar con líderes competentes influye directamente en la capacidad de la empresa para navegar cambios de mercado, responder a crisis y guiar a los equipos hacia objetivos ambiciosos. Asimismo, la promoción de la creatividad y la innovación dentro del liderazgo permite que las ideas se transformen en proyectos tangibles, mejorando procesos y generando productos o servicios de mayor valor.
Las competencias de liderazgo se traducen en comportamientos y habilidades que permiten conducir a los equipos con mayor efectividad:
- Visión estratégica: Permite definir un rumbo claro y alinear los esfuerzos de todo el equipo hacia objetivos compartidos.
- Toma de decisiones basada en datos: En un entorno repleto de información, saber interpretarla y convertirla en acciones concretas minimiza la incertidumbre.
- Capacidad para gestionar conflictos: Abordar las discrepancias de forma constructiva evita que las tensiones frenen el progreso.
- Habilidades de comunicación y empatía: Comunicar con claridad y escuchar activamente impulsa la colaboración y el entendimiento mutuo.
- Adaptabilidad: La habilidad de reajustar planes sin perder la perspectiva final es clave en mercados y contextos que cambian velozmente.
- Promoción de la creatividad y la innovación: Fomentar la generación de ideas e iniciativas disruptivas impulsa la mejora continua.
Potenciar las competencias de liderazgo no solo contribuye al crecimiento personal de cada líder, sino que influye en múltiples áreas de la organización.
Plan de Acción para Desarrollar Competencias de Liderazgo
Para que las competencias de liderazgo se traduzcan en resultados reales, es esencial establecer un plan de acción coherente con la realidad de la organización.
- Definir un modelo de competencias alineado con los objetivos estratégicos: Antes de emprender cualquier iniciativa de formación, resulta vital trazar un mapa de competencias que refleje las metas a futuro de la empresa.
- Crear programas de desarrollo personalizados: Las mentorías, el coaching y la formación especializada permiten adaptar los aprendizajes a las necesidades puntuales de cada líder.
- Promover la evaluación continua: Herramientas como las evaluaciones 360° o los análisis de potencial ofrecen retroalimentación valiosa sobre el desempeño y las competencias de los líderes.
- Fomentar la experiencia práctica: Proyectos complejos, rotación por distintas áreas o liderar equipos de innovación son ejemplos de oportunidades para aplicar lo aprendido en situaciones reales.
Fomentar la Creatividad y la Innovación
La implementación de un liderazgo eficaz y la promoción de la creatividad se traducen en acciones concretas que fortalecen la cultura interna y la competitividad de cada organización.
- Crear una cultura que valore y recompense la creatividad: En Google, los empleados pueden dedicar parte de su tiempo a proyectos personales con potencial de beneficiar a la empresa.
- Establecer programas de incentivos y reconocimientos: 3M impulsa el surgimiento de ideas disruptivas al premiar a quienes proponen y concretan soluciones exitosas.
- Incentivar la curiosidad y la búsqueda de nuevas ideas: En Netflix, la libertad y la responsabilidad permiten a los colaboradores explorar nuevas propuestas y participar en foros de la industria.
Conclusión
Desarrollar competencias de liderazgo sólidas en todos los niveles no es un lujo, sino una estrategia fundamental para alcanzar y sostener el éxito en mercados competitivos. Liderar en un entorno tan cambiante e incierto como el actual demanda una serie de habilidades que no todas las personas dominan. Desde nuestro punto de vista, liderar implica incorporar nuevas lógicas, nuevas competencias y, sobre todo, una nueva mirada sobre lo que significa generar impacto.
En resumen, el liderazgo que necesitan hoy las organizaciones debe combinar lo técnico y lo relacional con lo integrador, versátil, consciente y proactivo.