Repensando el Liderazgo Estratégico: Una Definición Actualizada

El mercado laboral actual se caracteriza por el continuo desarrollo de nuevos conceptos y la redefinición de muchos de ellos. La definición de liderazgo no es la misma que hace unos años, y han surgido conceptos como Mind Agile y Digital Mind.

El concepto de pensamiento estratégico sigue vigente, aunque algunos de sus componentes intrínsecos han ganado más o menos lugar dentro de su definición. Es así como la intuición, que parecía estar en la vereda de enfrente de un pensar estratégico, hoy, llevada por los cambios del mundo Agile, es un componente sumamente importante.

Para acercarnos a su definición, podemos considerar que el pensamiento estratégico es aquel que se plantea un fin (pero sabe que puede mutar), analiza los medios con los que cuenta para llegar a él, y luego los dispone de tal modo que faciliten su alcance, de la mejor manera posible, con el menor costo temporal, personal y material, y el máximo beneficio. Requiere gran intuición, lógica, observación, imaginación, capacidad analítica y sintética.

La capacidad de pensar en forma estratégica es la modalidad de pensamiento más elaborada dado que permite los Inter juegos entre lógica/intuición, análisis/síntesis, objetividad/creatividad. Plan y acción (estrategia y táctica) están unidos intrínsecamente, cuando hay capacidad de pensamiento estratégico. Pero es un pensamiento flexible, capaz de reorganizar los medios cuando el objetivo se pierde de vista, y capaz de readaptarse a los cambios contextuales. Hoy las estrategias se están renovando constantemente.

El Desafío del Liderazgo Estratégico en las Organizaciones Modernas

La mayoría de las compañías tienen líderes con fuertes habilidades operacionales necesarias para mantener el status quo. Pero se enfrentan a un déficit crítico: carecen de personas en posiciones de poder con el know-how, la experiencia y la confianza necesarias para hacer frente a lo que los científicos de gestión llaman «problemas malvados.» Estos problemas no pueden ser resueltos por un solo comando. Causas que parecen incomprensibles y soluciones que parecen inciertas, a menudo requieren que las empresas transformen su forma de hacer negocios. Y hoy en día, todas las empresas se enfrentan a este tipo de desafíos.

Un estudio de PwC de 2015 sobre 6.000 altos ejecutivos reveló lo omnipresente de este déficit. Sólo el 8 por ciento de los encuestados resultó ser líderes estratégicos, o aquellos Líderes efectivos en transformaciones. El estudio sugiere que los líderes estratégicos tienen más probabilidades de ser mujeres (el 10 por ciento de las mujeres encuestadas fueron categorizadas de esta manera frente al 7 por ciento de los hombres) y el número de líderes estratégicos aumenta con la edad (la mayor proporción de líderes estratégicos estaba entre los encuestados mayores de 45 años).

Estos líderes tienden a tener varios rasgos de personalidad comunes: Pueden desafiar la opinión predominante sin provocar indignación o cinismo; Pueden actuar sobre perspectiva amplia y pequeña al mismo tiempo, y cambiar de rumbo si su camino elegido resulta ser incorrecto; Conducen en defensa de la investigación y compromiso, operando todo el tiempo de una profunda humildad y el respeto a los demás.

Cuando se realizó la misma encuesta en 2005, sólo el 7% de los encuestados fueron identificados como líderes estratégicos. En otras palabras, en el transcurso de una década marcada por la colisión de avances tecnológicos, crisis financieras, cambios demográficos y otras fuerzas globales importantes, la aguja de liderazgo apenas se movió.

Tal vez lo más alarmante, de la brecha de liderazgo, es que no se ve a simple vista. Nadie reconoce que los altos ejecutivos de la compañía no están actuando estratégicamente, o la gente se da cuenta, pero nadie está dispuesto a llamar la atención sobre el problema. La brecha por lo tanto, sale a la luz sólo cuando una empresa se enfrenta a un gran desafío a su forma tradicional de hacer negocios. Es en los momentos de hacer o morir, cuando las empresas necesitan más a un líder estratégico, y descubren que el liderazgo actual no está a la altura de la tarea.

Afortunadamente, las empresas pueden desarrollar la capacidad de liderazgo estratégico. Comienza con el reconocimiento de que su organización, sin duda, ya tiene líderes estratégicos emergentes dentro, cuyas habilidades se pasan por alto o incluso están sofocadas. El problema se remonta a cómo las organizaciones tradicionalmente promueven y desarrollan a sus líderes. En muchas compañías, los individuos funcionan como una tapa de la jerarquía demostrando un funcionamiento superlativo, ambición persistente, y la capacidad de solucionar los problemas del momento. Estos son rasgos valiosos, pero no son las habilidades de un líder estratégico.

Principios Clave para Desarrollar el Liderazgo Estratégico

Los siguientes principios pueden ayudar a desbloquear el potencial liderazgo estratégico en su empresa. Estos principios representan una combinación de sistemas organizacionales y capacidades individuales - el hardware y el software de la transformación. Es posible que ya haya adoptado algunos de estos principios, y cree que es suficiente. Pero sólo cuando implementas todas ellas juntas, como un solo sistema, te permitirán atraer, desarrollar y retener a los líderes estratégicos que te han eludido hasta ahora.

Los tres primeros principios del liderazgo estratégico incluyen enfoques no tradicionales, pero altamente efectivos, para la toma de decisiones, la transparencia y la innovación.

Distribuir la Responsabilidad

Los líderes estratégicos ganan su habilidad a través de la práctica, y la práctica requiere una buena cantidad de autonomía. Los mejores líderes deben empujar el poder hacia abajo, a través de la organización, capacitando a la gente en todos los niveles para tomar decisiones. La distribución de la responsabilidad da a los potenciales líderes estratégicos la oportunidad de ver qué sucede cuando toman riesgos. También aumenta la inteligencia colectiva, la adaptabilidad y la resistencia de la organización a través del tiempo, aprovechando la sabiduría de aquellos que están fuera de la jerarquía tradicional de toma de decisiones.

Cuando a individuos como el operador de la planta se les da responsabilidad y autoridad, ganan más confianza y habilidad. Y cuando las oportunidades para marcar la diferencia son comunes en toda la organización, una habilidad de «hacer» se convierte en parte de su identidad.

Sea Honesto y Abierto Sobre la Información

La estructura de gestión tradicionalmente adoptada por las grandes organizaciones evolucionó de las fuerzas armadas y fue diseñada específicamente para limitar el flujo de información. En este modelo, la información es verdaderamente igual a la potencia. El problema es que, cuando la información se entrega a individuos específicos sólo en base a la necesidad de saber, la gente tiene que tomar decisiones en la oscuridad. No saben qué factores son significativos para la estrategia de la empresa; ellos tienen que adivinar. Y puede ser difícil de adivinar bien cuando no se anima a entender la imagen más grande o cuestionar la información que viene. Además, cuando la gente carece de información, socava su confianza en desafiar a un líder o proponer una idea que difiera de la de su líder.

Algunos secretos competitivos (por ejemplo, sobre productos en desarrollo) pueden necesitar permanecer ocultos, pero los empleados necesitan una amplia base de información para convertirse en líderes estratégicos. Ese es uno de los principios detrás de la «gestión de libros abiertos», el intercambio sistemático de información sobre la naturaleza de la empresa.

La transparencia fomenta la conversación sobre el significado de la información y la mejora de las prácticas cotidianas. Si las cifras de productividad bajan repentinamente, por ejemplo, podría ser una oportunidad para implementar el cambio. Llegar a una mejor comprensión del problema podría ser un esfuerzo de equipo; requiere que la gente hable abiertamente y honestamente sobre los datos. Los líderes estratégicos saben que el verdadero poder en la información no viene de acapararlo sino de usarlo para encontrar y crear nuevas oportunidades de crecimiento.

Cree Múltiples Rutas para Crear y Probar Ideas

Desarrollar y presentar ideas es una habilidad clave para los líderes estratégicos. Aún más importante es la capacidad de conectar sus ideas con la forma en que la empresa crea valor. Mediante la creación de formas para que las personas puedan llevar su pensamiento innovador a la superficie, puede ayudarles a aprender a sacar el máximo provecho de su propia creatividad.

Este enfoque difiere claramente del de las culturas tradicionales, en las que el canal común para las nuevas ideas se limita al director directo de un individuo. El gerente puede no apreciar el valor en la idea, puede bloquear de ir hacia adelante y sofocar el entusiasmo del innovador. Por supuesto, también puede ser contraproducente permitir que la gente plantee ideas indiscriminadamente sin prestar mucha atención a su desarrollo. Tantas ideas, en tantas formas repetitivas, podrían entonces llegar a la superficie que sería casi imposible clasificarlas a través de ellas. Las mejores oportunidades se podrían perder en el desorden.

En su lugar, crear una variedad de canales para el pensamiento innovador. Algunos podrían ser foros interfuncionales, en los cuales la gente puede presentar ideas a un grupo de compañeros de ideas afines y probarlas contra el razonamiento del otro. También podría haber aprendizajes, en los que los pensadores prometedores, a principios de sus carreras, firmar en la tutoría con los líderes que están bien equipados para ayudarles a construir sus habilidades. Algunas organizaciones pueden establecer cursos internos o patrocinar la asistencia a programas universitarios. La tutoría inversa - en la que los miembros más jóvenes del personal comparten sus conocimientos sobre nuevas tecnologías como parte de una colaboración con un miembro del personal más establecido - también pueden ser eficaces.

Que Sea Seguro Fracasar

Usted debe consagrar la aceptación del fracaso - y la voluntad de admitir el fracaso temprano - en las prácticas y procesos de la empresa, incluyendo los procesos de evaluación y promoción. Por ejemplo, los cálculos de retorno de la inversión deben evaluar los resultados de una manera que refleje los objetivos acordados, los cuales pueden haber sido deliberadamente diseñados para incluir el riesgo. Los líderes estratégicos no pueden aprender sólo de los esfuerzos que tienen éxito; necesitan reconocer los tipos de fracasos que se convierten en éxitos. También necesitan aprender a manejar las tensiones asociadas con la incertidumbre, y cómo recuperarse de la falla de probar nuevos emprendimientos de nuevo.

Algunas organizaciones han comenzado a aceptar el fracaso como una parte importante del desarrollo de sus empleados.

Liderazgo Confluente: Un Nuevo Paradigma para la Era de la Inteligencia Artificial

El Liderazgo Confluente es un modelo que se basa en la integración dinámica de diversas corrientes y enfoques para adaptarse a un entorno en constante cambio influenciado por la IA. En lugar de ceñirse a un solo estilo de liderazgo, este enfoque propone una combinación fluida de un nuevo enfoque de la inteligencia emocional, la sostenibilidad consciente (social, económica y medioambiental), innovación tecnológica y visión estratégica.

Diferenciación Clave con Otros Liderazgos

A diferencia de otros modelos de liderazgo rígidos o basados en teorías estáticas, el Liderazgo Confluente entiende que:

• Las soluciones no son únicas y dependen del contexto.
• La tecnología y la humanidad deben coexistir, potenciándose mutuamente.
• El liderazgo es un proceso fluido, que requiere adaptación, colaboración y un propósito claro en un mundo cada vez más exponencial.

Pilares del Liderazgo Confluente

• Fluidez y adaptación: Se inspira en la idea de los ríos que confluyen en un solo cauce: cada situación requiere diferentes enfoques y herramientas. Un líder confluente sabe cuándo ser estratégico, cuándo ser empático, cuándo innovar y cuándo guiar con firmeza.
• Integración de lo humano y lo tecnológico: No se trata solo de usar tecnología, sino de entender cómo interactúa con la parte humana del liderazgo. Aplicación de inteligencia artificial, automatización y robótica sin perder de vista a los humanos, la ética y la cultura organizacional.
• Conexión y propósito: Un liderazgo centrado en crear impacto positivo en la organización, la sociedad y el planeta. Alineado con modelos sostenibles y con los ODS (Objetivos de Desarrollo Sostenible). Desarrollo del liderazgo con valores de innovación abierta, cooperación, bienestar y crecimiento mutuo.
• Estrategia y visión sistémica: No se enfoca solo en la gestión interna, sino en cómo las decisiones afectan el ecosistema global. Enfoque en tendencias emergentes y en la creación de valor a largo plazo.

Ejemplos de aplicación del Liderazgo Confluente:

• Empresas que integran IA sin perder su identidad humana: Un CEO que implementa herramientas de automatización, pero sigue priorizando la creatividad y el bienestar de su equipo.
• Empresas sostenibles desde lo social, económico y medioambiental: Innovación en la industria del turismo sin perder la conexión con lo humano y la comunidad local.
• Formación de equipos confluentes: Cómo combinar trabajo remoto y presencial en las oficinas de las empresas (equipos híbridos), inteligencia artificial y liderazgo humano en modelos flexibles.
• Liderazgo en crisis y transformación: Tomar decisiones rápidas sin comprometer valores ni visión a largo plazo.

Liderazgo de Enfermería: Características y Percepciones

El modelo sanitario actual está viviendo un profundo cambio. La inversión de la curva poblacional y la tendencia hacia la cronicidad, requieren una modificación en el patrón de la atención sanitaria, para que este pueda garantizar su sostenibilidad a medio y largo plazo. Es por ello, que en el contexto sanitario actual, es necesario contar con líderes de enfermería unificadores, que actúen como nexo de unión entre los y las diferentes profesionales.

En este sentido no hay muchos estudios, ya que la mayoría centran el tema en los estilos de liderazgo más que en la aplicación del mismo; así autores como Lara et al. destacan el estilo de liderazgo transformacional como hilo conductor para el éxito en la gestión sanitaria. Además, en una profesión eminentemente feminizada como la enfermera, es preciso poner de relieve la mirada de género, ya que están infrarrepresentadas en los puestos directivos adjudicándose tradicionalmente a las mujeres un estilo de gestión más maternalista en contraposición al varón que destaca por el dominio personal y la impersonalidad.

Por otro lado, el colectivo enfermero con tareas asistenciales debe afrontar aspectos burocráticos y enfrentarse a situaciones complejas con recursos limitados, con lo que la necesidad de contar con líderes motivados puede contribuir a una mejora efectiva en la calidad de los cuidados. En este sentido, la profesión enfermera busca conseguir el reconocimiento y la legitimidad que le corresponde dentro del organigrama sanitario donde posee una dilatada experiencia tanto en el liderazgo formal propio de los y las gestoras, así como en el liderazgo informal llevado a cabo por los equipos asistenciales. Ejemplo de ello, puede encontrarse en el concepto de hospitales magnéticos, donde la profesión enfermera se constituye como el pilar sobre el que se sostiene la organización.

Metodología del Estudio sobre Liderazgo de Enfermería

Se elaboró un estudio cualitativo desde un enfoque fenomenológico, donde se analizaron las opiniones y las experiencias de enfermeras y enfermeros con tareas gestoras y asistenciales en el Hospital de Alta Resolución de Lebrija (HAR), perteneciente al Sistema Sanitario Público de Andalucía (SSPA). Se inició en junio de 2019 y finalizó en noviembre de 2019.

Se llevó a cabo un muestreo intencional por conveniencia. Para el análisis del liderazgo fue preciso contar con los mandos intermedios de Enfermería, así como con enfermeras con tareas asistenciales. Los criterios de inclusión fueron tener la diplomatura y/o el Grado en Enfermería y poseer una antigüedad superior a 6 meses en cualquier servicio del HAR de Lebrija en el momento del estudio.

Resultados del Estudio

Los resultados se agruparon en 5 apartados correspondientes a cada una de las categorías del estudio: Definición de líder, Elementos destacados en la construcción del liderazgo, Acceso a la gestión y a la proyección, Costes de género, Gestión y liderazgo informal.

En todos los discursos se dota a la figura del líder de una serie de características especiales que lo convierten en una persona referente, con capacidad para la motivación y asertividad. En el grupo focal, los varones identifican las elevadas cargas asistenciales como elementos que dificultan el liderazgo, mientras que las mujeres hacen referencia exclusivamente a las características de los propios líderes como responsables de la dinámica de los equipos.

Se manifiesta la falta de horizontalidad en el trato en otros centros sanitarios distintos al HAR de Lebrija: «Venimos de hospitales no muy grandes y tienen una forma de gestionar parecida a esta, pero jamás llega a ser igual porque la proximidad a tu cargo intermedio no es posible. Allí existe la autoridad no el liderazgo. No es tu supervisor, es tu autoridad» PA 4

Elementos Destacados en la Construcción del Liderazgo

El clima organizacional es considerado por la mayoría de las personas participantes como clave, siendo percibido como bueno en todos los casos. Por otra parte, la formación en gestión se identifica por todas las personas participantes como un elemento esencial y muy poco considerada desde todas las áreas competentes.

«Es una de las partes que está un poco olvidada y que todos pensamos que no tenemos que hacerla, pero la enfermera cumple un abanico muy amplio y esa parte está poco construida por los propios profesionales que creemos que no tenemos que organizarlos. O que se delega la formación en gestión a cargos intermedios y a la gente asistencial se les olvida un poco» PA 3

Acceso a la Gestión y a la Proyección

Todos y todas las participantes con cargos de gestión han accedido a sus puestos tras pasar por un proceso selectivo publicado en el Boletín Oficial de La Junta de Andalucía (BOJA).

Costes de Género

En general, se considera que asumir puestos de gestión requiere una alta implicación personal. Las mujeres pertenecientes al grupo focal no ven posible en la actualidad aceptar la propuesta de hacerse cargo de tareas de gestión por la existencia de compromisos familiares.

Gestión y Liderazgo Informal

Las enfermeras con tareas asistenciales consideran la contribución de sus cargos intermedios imprescindibles para la consecución de los objetivos y la cohesión del grupo.

«Actualmente los jefes se dedican al cumplimiento de objetivos para que se haga un trabajo lo más completo posible, tanto en formación como en asistencia; pero nosotros también gestionamos correctamente los recursos de los que disponemos, y sin nosotros ellos no conseguirían nada» PA 3

Tabla resumen de categorías del estudio

Categoría	Descripción
Definición de líder	Características especiales que convierten al líder en una persona referente.
Elementos destacados en la construcción del liderazgo	Importancia del clima organizacional y la formación en gestión.
Acceso a la gestión y a la proyección	Proceso selectivo para acceder a cargos de gestión.
Costes de género	Implicaciones personales y familiares al asumir puestos de gestión, especialmente para las mujeres.
Gestión y liderazgo informal	Contribución de los cargos intermedios y la gestión de recursos por parte del personal asistencial.