Test de Liderazgo Blake y Mouton: Descubre tu Estilo Predominante

Desde 1939, Kurt Lewin y sus colegas llevaron a cabo experimentos grupales acerca del liderazgo en los procesos de toma de decisiones. Por medio del siguiente test descubre cuál es tu estilo de liderazgo predominante.

Este test te ayudará a identificar si tu estilo se inclina más hacia:

• Estilo Autocrático
• Estilo Democrático
• Estilo Dejar hacer

Cuanto más alta sea la puntuación obtenida en uno de los tres estilos, más predominante es tu tendencia a liderar desde ese rol.

Instrucciones del Test

A continuación, se presentan una serie de afirmaciones. Indica tu grado de acuerdo o desacuerdo con cada una de ellas. Las respuestas te ayudarán a identificar tu estilo de liderazgo predominante.

1. Un mando que mantiene relaciones amistosas con su personal le cuesta imponer disciplina.
2. Los empleados obedecen más a los mandos amistosos que a los que no lo son.
3. Los contactos y las comunicaciones personales deben reducirse a un mínimo por parte del jefe. El mando ha de mantener los mínimos contactos y comunicaciones personales con sus subordinados.
4. Un mando debe hacer sentir siempre a su personal que él es el que manda.
5. Un mando debe hacer reuniones para resolver desacuerdos sobre problemas importantes.
6. Un mando no debe implicarse en la solución de diferencias de opiniones entre sus subordinados.
7. Castigar la desobediencia a los reglamentos es una de las formas más eficientes para mantener la disciplina.
8. Es conveniente explicar el porqué de los objetivos y de las políticas de la empresa.
9. Cuando un subordinado no está de acuerdo con la solución que su superior da a un problema, lo mejor es pedir al subordinado que sugiera una mejor alternativa y atenerse a ella.
10. Cuando hay que establecer objetivos, es preferible que el mando lo haga solo.
11. Un mando debe mantener a su personal informado sobre cualquier decisión que le afecte.
12. El mando debe establecer los objetivos, y que sean los subordinados los que se repartan los trabajos y determinen la forma de llevarlos a cabo.
13. Usted considera que octubre es el mejor mes para hacer ciertas reparaciones. La mayoría de los trabajadores prefiere noviembre. Usted decide que será octubre.
14. Usted considera que octubre es el mejor mes para hacer las reparaciones en la planta. Un subordinado dice que la mayoría prefiere noviembre. La mejor solución es someter el asunto a votación.
15. Para comunicaciones diarias de rutina, el mando debe alentar a sus subordinados a que se pongan en contacto con él.
16. En grupo rara vez se encuentran soluciones satisfactorias a los problemas.
17. Si dos subordinados están en desacuerdo sobre la forma de ejecutar una tarea, lo mejor que puede hacer el mando es llamar a los dos a su despacho y buscar una solución entre los tres.
18. Los empleados que demuestren ser competentes no deben ser supervisados.
19. Cuando se discuten asuntos importantes, el supervisor no debe permitir al subordinado que manifieste sus diferencias de opiniones, excepto en privado.
20. Un mando debe supervisar las tareas de cerca, para tener oportunidad de establecer contactos y dirección personal.
21. Si dos subordinados están en desacuerdo sobre la forma de ejecutar una tarea, el mando debe pedirles que se reúnan para que resuelvan sus diferencias y que le avisen del resultado.
22. Un buen mando es aquél que puede despedir fácilmente aun subordinado cuando lo crea necesario.
23. Lo mejor que puede hacer un supervisor al asignar un trabajo es solicitar a subordinado que le ayude a preparar los objetivos.
24. Un mando no debe preocuparse por las diferencias de opinión que tenga con su personal. Se atiene al buen juicio de sus subordinados.
25. Un subordinado debe lealtad en primer lugar a su mando inmediato.
26. Cuando un subordinado critica a su jefe, lo mejor es discutir dichas diferencias en forma exhaustiva.
27. Al supervisor le basta obtener datos de cada unidad bajo su supervisión para comparar resultados y detectar fácilmente las deficiencias.
28. Cuando se fijan objetivos, un mando no debe confiar mucho en las recomendaciones de sus subordinados.
29. Cuando se tienen que fijar objetivos, el supervisor debe fijarlos de preferencia a través de una discusión amplia con los subordinados inmediatos.
30. Son los subordinados mismos quienes deben procurarse adecuada información para su autocontrol.

Análisis de Resultados

Una vez que hayas respondido a las preguntas, analiza tus respuestas para determinar qué estilo de liderazgo predomina en ti: Autocrático, Democrático o "Dejar hacer".

• Estilo Autocrático: Se caracteriza por un alto control y directividad por parte del líder. Las decisiones se toman de forma unilateral y se espera obediencia por parte de los subordinados.
• Estilo Democrático: Fomenta la participación y el diálogo en la toma de decisiones. El líder busca el consenso y valora las opiniones de los miembros del equipo.
• Estilo "Dejar hacer": Se caracteriza por una baja intervención del líder, que delega gran parte de la responsabilidad en los subordinados. Este estilo puede ser efectivo con equipos altamente capacitados y motivados.

La Matriz de Blake y Mouton representa gráficamente los diferentes estilos de liderazgo.

Es importante recordar que no existe un estilo de liderazgo "perfecto". El estilo más efectivo dependerá de la situación, las características del equipo y los objetivos a alcanzar.

Teoría del Liderazgo Situacional (TLS)

Entre las consideraciones más recientes en el estudio de liderazgo se encuentran las teorías de la contingencia, que asumen la relevancia de los elementos de la situación. Así, la Teoría del Liderazgo Situacional (TLS) es similar a otras teorías de la contingencia en que la efectividad de liderazgo depende de la capacidad del líder para diagnosticar las condiciones de la situación y de responder con una combinación adecuada de ciertos tipos de conducta.

La TLS se fundamenta en los estudios de la Universidad de Ohio y en la Teoría Tridimensional de los Estilos de Dirección de Reddin (1967) junto con las aportaciones que incorporaron Hersey y Blanchard (1969, 1982) desde finales de los años 60 hasta principios de los 80 en el Center for Leadership Studies en Escondido (California, EE.UU.). Inicialmente se denominó ‘Teoría del Ciclo Vital del Liderazgo’.

Este modelo tiene un gran atractivo intuitivo y suele citarse en la literatura científica como un importante enfoque situacional respecto a la efectividad del liderazgo, además de ser muy conocido entre los directivos. De hecho, en la revisión crítica de Graeff (1997), se reconoce que no sólo es una teoría popular (Johansen, 1990), sino que es una de las más conocidas (Sashkin, 1982; Vecchio, 1987), más empleadas (Randolph y Blackburn, 1989), y es uno de los modelos de liderazgo más populares empleados en la industria (Hersey, Angelini y Carakushansky, 1982) en los últimos 30 años.

Este modelo teórico destaca la relevancia de las variables situacionales que operan en el proceso del liderazgo; sus autores son conscientes de que ningún estilo de liderazgo es óptimo en cualquier situación, sino que si los subordinados son diferentes deben ser tratados de un modo distinto.

La TLS se basa en la noción de que la conducta apropiada del líder depende de la ‘madurez’ de los subordinados, esto es, de la competencia, la experiencia, la motivación y el interés de los subordinados para desempeñar las tareas encomendadas y asumir responsabilidades.

Estos estilos implican una integración de dos dimensiones de conducta del líder, que son la conducta de tarea y la conducta de relación (similares a las definidas por las investigaciones de la Universidad de Ohio). Así, estos estilos se forman por una determinada combinación de los elementos de tarea (alcanzar los objetivos de la organización, el cumplimiento de los plazos, etc.) y de relación (cuidar los aspectos emocionales del trabajador en su puesto y en la interacción con el mando y con otros compañeros).

Esas dimensiones de conducta se consideran independientes, por lo que cada estilo incluye una cantidad alta o baja de tarea y de relación.

Estilos de Dirección según la TLS:

• Ordenar (E1): se caracteriza por dar instrucciones específicas y supervisar de cerca el desarrollo del trabajo.
• Persuadir (E2): el líder explica a los seguidores las decisiones ya tomadas por el superior, a la vez que explica las ventajas y/o la facilidad de cumplir con lo que se les pide.
• Participar (E3): el mando comparte sus ideas con sus subordinados y por facilitar el diálogo para llegar a una decisión acordada en conjunto y a una planificación también conjunta.
• Delegar (E4): delega gran parte de la responsabilidad en los subordinados.

Estudio sobre Estilos de Dirección en la Administración Local

Un estudio realizado en la Administración Local analizó los estilos de dirección y la efectividad del liderazgo que define la Teoría del Liderazgo Situacional - TLS - (Hersey y Blanchard, 1982) en una muestra compuesta por 105 subordinados y 18 mandos del personal del Área de Bienestar Social.

El LEAD (Leader Effectiveness and Adaptability Description) - Descripción de la Efectividad y Adaptabilidad del Líder - es un instrumento que describe doce situaciones ante las que la persona elige una de las cuatro alternativas de respuesta que se le presentan, y que cada una de ellas remite a un determinado estilo de dirección. Permite evaluar la preferencia de la persona por un estilo de dirección concreto (E1 a E4, ya descritos). Por otra parte, evalúa la efectividad de su forma de dirigir, esto es, la adaptabilidad (entendida como flexibilidad para adaptar su estilo preferido a las necesidades de la situación).

Para presentar los resultados, partiremos de datos descriptivos de las distribuciones de puntuaciones en ambas muestras. En la Figura 1 se muestra una alta concentración de las elecciones en los Estilos 2 y 3 (Persuadir y Participar, respectivamente) tanto en la muestra de los mandos como en la de los subordinados. Es de destacar que el Estilo 1 (Ordenar) no fue elegido en ninguna de las doce situaciones por el 50.5% de la muestra de mandos y por el 61.1% de la muestra de subordinados.

En los estilos E2 y E3 se aprecian diferencias entre mandos y subordinados, es decir, Persuadir es el estilo preferido de los mandos (p=0.012) y Participar es el estilo preferido por los subordinados (p=0.020). En cualquier caso, el estilo Persuadir se caracteriza por que el líder explica a los seguidores las decisiones ya tomadas por el superior, a la vez que explica las ventajas y/o la facilidad de cumplir con lo que se les pide.

Como ya hemos expresado, según la TLS, no existe un estilo óptimo para todas las situaciones, sino que un líder es más efectivo cuando adapta su comportamiento a las demandas de la situación, es decir, de la tarea, de los subordinados, de la urgencia de tiempo, etc. El modelo de Hersey y Blanchard sitúa el criterio de efectividad en el valor 24 y, a partir de él, la puntuación de cada sujeto se sitúa en un punto en una escala que oscila entre 0 y 48. Cuando la puntuación sea inferior a 24, el estilo será inefectivo y cuando sea superior a 24, será efectivo. Cuanto mayor sea el valor obtenido, mayor es su efectividad, entendida como la capacidad de adaptar su estilo preferido a las necesidades de la situación.

En este caso, las puntuaciones medias de los mandos y de los miembros de los Centros indican un valor de efectividad moderado para ambos grupos.

De este modo, se ha podido constatar en primer lugar, que ambos grupos coinciden en sus preferencias por unos estilos de dirección que permitan un cierto grado de libertad de acción a los subordinados, pero también ambos grupos no se muestran partidarios de estilos muy directivos (Ordenar) ni tampoco estilos en los que destaca la falta de control sobre las personas y sobre las tareas (Delegar).

De forma indirecta, podemos interpretar estos datos como la valoración social que el personal directivo y no directivo comparten acerca de los estilos de dirección, según la cual los mandos desempeñan - y los miembros de los equipos prefieren y aceptan - un estilo que se caracteriza por permitir una participación relativa en la toma de decisiones, pero cuyo control último permanece en el mando.

A pesar de no haberse alcanzado el nivel de significación estadística en los contrastes de medias, existe una tendencia en los mandos hacia el estilo E2 (Persuadir), mientras que el preferido por los subordinados es el E3 (Participar). Recordemos que Persuadir y Participar se caracterizan porque el mando muestra alta conducta de relación, mientras que se distinguen en que se muestra una alta conducta de relación en Persuadir y una baja conducta de tarea en Participar.

El aspecto diferencial entre ambos estilos es la cantidad de conducta de tarea, alta en Persuadir y baja en Participar. Las diferencias no encontradas en las preferencias de ambos grupos nos orienta hacia una posible explicación del resultado obtenido: puesto que los mandos son los responsables de la ejecución de los grupos que están a su cargo, destacarían la conducta de tarea, mientras que el grupo de subordinados sería más partidario de no proporcionar tanta cantidad de conducta de tarea para conseguir que se cumplan los objetivos.

Por último, hemos constatado empíricamente que no existen diferencias en la efectividad del liderazgo que muestran los mandos y los subordinados, y que esta efectividad es sólo moderada en ambos grupos. Este resultado cuestiona un supuesto implícito de la Teoría del Liderazgo Situacional.

A pesar del gran atractivo que presenta la TLS, en los últimos años diferentes investigadores han puesto a prueba distintos supuestos del modelo teórico y, en general, se obtiene sólo un apoyo parcial. Investigaciones como ésta hacen cuestionar la validez de la Teoría del Liderazgo Situacional. A pesar de sus limitaciones - en las que trabajan no sólo sus autores, sino también otros investigadores - , hemos de reconocer que este modelo presenta una potencialidad que es conveniente ayudar a descubrir.

Tabla Resumen de Estilos de Liderazgo

Estilo	Descripción	Características	Situaciones Ideales
Autocrático	Control y directividad altos	Decisiones unilaterales, obediencia esperada	Crisis, decisiones rápidas necesarias
Democrático	Participación y diálogo	Consenso, valoración de opiniones	Equipos creativos, decisiones importantes
Dejar Hacer	Baja intervención	Delegación, responsabilidad en subordinados	Equipos altamente capacitados y motivados

Referencias

• Blake, R.R. y Mouton, J.S. (1964). The managerial grid. Houston. Texas.
• Blanchard, K.H. (1984).
• Blanchard, K.H., Zigarmi, D. y Nelson, R.B. (1993). Situational Leadership after 25 years: a retrospective.
• Blank, W. Weitzel, J.R. y Green, S.G. (1990). A Test of the Situational Leadership Theory.
• Goodson, J.R., McGee, G.W. y Cashman, J.F. (1989). Situational Leadership Theory: A test of leadership prescriptions.
• Graeff, C.L. (1997). Evolution of Situational Leadership Theory: A Critical Review.
• Hambleton, R.K. y Gumpert, R. (1982). The validity of Hersey and Blanchard’s Theory of Leader Effectiveness.
• Hersey, P., Angelini, A.L. y Carakushansky, S. (1982). The impact of Situational Leadership and Classroom Structure on Learning Effectiveness.
• Hersey, P. y Blanchard K.H. (1969). Life cycle theory of leadership.
• Hersey, P. y Blanchard K.H. (1982). Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources.
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