Nuevo Modelo de Liderazgo por Valores: Un Enfoque Integral para el Éxito Sostenible

En el mundo empresarial actual, el liderazgo ha evolucionado significativamente, pasando de modelos tradicionales a enfoques más centrados en valores y responsabilidad social. Este cambio refleja una creciente comprensión de que el éxito a largo plazo no solo depende de los resultados económicos, sino también del bienestar de los empleados, la comunidad y el medio ambiente.

La Constitución de 1812 ya establecía que el objeto del Gobierno es la felicidad de la Nación, y la Organización Mundial de la Salud define la salud como un estado de completo bienestar físico, mental y social. Albert Einstein afirmaba que la motivación más importante para trabajar es el placer en el resultado y su valor para la comunidad. Estos conceptos, aunque formulados hace tiempo, siguen siendo relevantes en el contexto actual de la Responsabilidad Social Corporativa (RSC).

La Responsabilidad Social Corporativa (RSC) es un compromiso voluntario de las empresas con el desarrollo de la sociedad y la preservación del medio ambiente, desde su esencia social y un comportamiento responsable hacia las personas y grupos sociales con quienes interactúa, como establece la Comisión de Responsabilidad Social Corporativa de AECA (2004). La RSC centra su atención en la satisfacción de las necesidades de los grupos de interés a través de determinadas estrategias, cuyos resultados son medidos, verificados y comunicados adecuadamente.

Según la Comisión Europea, a través de la RSC las empresas se conciencian del impacto de su acción sobre todos los grupos de interés y expresan su compromiso de contribuir al desarrollo económico, a la vez que a la mejora de la calidad de vida de los trabajadores y sus familias, de la comunidad local donde actúan y de la sociedad en su conjunto.

La responsabilidad social va más allá del mero cumplimiento de la normativa legal establecida y de la obtención de resultados meramente económicos a corto plazo. Supone un planteamiento de tipo estratégico que afecta a la toma de decisiones y a las operaciones de toda la organización, creando valor en el largo plazo y contribuyendo significativamente a la obtención de ventajas competitivas duraderas.

La Evolución de la Gestión Empresarial

Si observamos el devenir de la empresa, podremos percatarnos que en los inicios de la era industrial existía una preponderancia por la llamada “Dirección por Instrucciones”. Esta estaba sustentada en la famosa Teoría X que básicamente decía que “a las personas no les gusta trabajar ni asumir ninguna responsabilidad, y lo único que quieren es trabajar poco y cobrar mucho”. Ante este panorama y ante la evidente falta de colaboración que se le presuponía al trabajador, lo que prevalecía era decir al trabajador lo que tenía que hacer y cómo lo tenía que hacer, ya que, como he dicho, la colaboración que se esperaba de él era nula, en ese contexto apareció la Dirección por Instrucciones (DpI).

Con el paso del tiempo el estudio del comportamiento humano (teoría Y) evidenció que, “Siempre que se daban unas determinadas condiciones, a las personas les gustaba asumir responsabilidades, se sentían partícipes de lo que hacían y volcaban lo mejor de sí mismos en la ejecución de aquello que hacían”.

La evolución de esto dio lugar a la aparición en los años 70-80 del siglo pasado, de la famosa Dirección por Objetivos (DpO). Esta nueva filosofía venía a dotar a las empresas de una Meta por la que luchar y por la que entregarse. Se empezó con los planes estratégicos y demás herramientas que no hacían otra cosa que poner el listón que se pretendía alcanzar.

Ocurrió, sin embargo, que el desarrollo de la mentalidad directiva no siempre iba en consonancia, ni con la velocidad que marcaban los tiempos ni con el desarrollo que exigían los mismos, apareciendo las sombras que toda bondad trae. Así, en muchas empresas, se empezó a desarrollar un nivel de exigencia desmesurado, que lo único que pretendía era marcar la autoridad a través de un objetivo, muchas veces difícilmente alcanzable y que tenía su “castigo” correspondiente si no se alcanzaba; apareció el consabido lema de “El fin justifica los medios”, en donde todo valía con tal de conseguir el objetivo.

Cualquier atisbo de rebelión ante esa situación era cortado de raíz, cambiando al colaborador, ya que en el mercado había mucha más oferta que demanda, de modo que las personas empezaron a ser consideradas como “medios” que permitían alcanzar el fin propuesto.

En estos casos, el directivo se extrañaba de la desafección del colaborador por el proyecto empresarial en cuestión, mostrando su crispación al respecto y preguntándose cómo conseguir motivar al equipo en el desempeño de la labor.

Hasta ahora, se puede decir que la responsabilidad de la empresa no termina en la gestión a corto plazo. Se tienen que incluir modelos de RR.HH. que desarrollen a los colaboradores, incluyendo no sólo competencias al puesto, sino también valores comportamentales, como ya apuntan los autores de la Inteligencia Emocional cuando definen las competencias ¿blandas¿. Estos valores comportamentales tienen que ser definidos por cada Organización, ya que son distintos y tienen que estar relacionados con el modelo cultural de cada Organización.

Por ello, los modelos de gestión de RR.HH., cuyo mayor exponente hasta ahora ha sido el modelo de Gestión por Competencias orientado hacia el desempeño de la persona en busca de la eficiencia máxima en el puesto de trabajo, o eficiencia económica a corto plazo; no tienen en cuenta los valores comportamentales.

El Liderazgo por Valores: La Clave para un Éxito Sostenible

El movimiento hacia un Liderazgo por Valores, empieza como la forma de conseguir adhesión y fidelización a un proyecto empresarial determinado, ya que en ello, entendemos que descansa el éxito del mismo.

La lección del fútbol y el liderazgo ético. Me viene a la memoria un equipo directivo con el que estuve trabajando en un outdoor. En una de las pruebas se les exigía una buena coordinación como equipo para poder conseguir el resultado. El funcionamiento como equipo fue desastroso, sin embargo, por una de esas extrañas circunstancias de la vida, consiguieron alcanzar el objetivo. Costó casi 2 horas de reflexión con ellos sobre este aspecto, para poder visualizar su más que dudoso funcionamiento como equipo y solo se desatascó el tema cuando acudí al ejemplo futbolístico: “El hecho de que hayáis ganado el partido no significa que hayáis jugado bien, ni mucho menos!! Si no somos capaces de distinguir el resultado de cómo lo hemos alcanzado, nuestro papel como directivos se verá altamente mermado”.

La obsesión por el resultado puede que nos haga buscar “atajos” a veces no demasiado éticos, con tal de alcanzarlo, y es precisamente el “no todo vale” lo que hace surgir la última de las corrientes: El Liderazgo por Valores.

¿Cómo acompañar el desarrollo de nuestro equipo? El entrenador de fútbol Bielsa, predicaba que el trato con los jugadores debería responder al siguiente axioma: “Quiéreme para que gane, no porque gane”, y esto es lo que adquiere hoy toda su valía en el mundo empresarial. Esta filosofía, que está amparada en un fuerte acento en los Valores, es igualmente aplicable al mundo empresarial y familiar. ¿Cómo y cuánto nos ocupamos de cuidar a nuestra gente y acompañarlos en su desarrollo para así asegurarnos su éxito y con él, el de nuestra empresa/organización?

La importancia del Liderazgo basado en valores permite que las personas que integran la Empresa saben que no todo vale con tal de conseguir el resultado, que es esencial, también, cómo lo hacemos para conseguir el resultado. En esa confianza radica el éxito de nuestra organización.

El mundo en que operan hoy los líderes es complejo, confuso y en cambio constante. Para comprender esta complejidad, necesitamos líderes que tengan distintas perspectivas y cualidades, dispuestos a crear y a desarrollar alianzas basadas en valores para contribuir a un mundo mejor. Los líderes que se mueven por valores son de gran importancia.

La capacidad de dar sentido se basa en las interacciones en las relaciones entre los miembros de la alianza y entre la alianza y su entorno. Las personas crean sentido a partir de los eventos que viven y de los valores y las creencias que comparten. Estos valores y creencias surgen de eventos pasados y distorsionan nuestra visión del presente. Los líderes que se mueven por valores buscan la ocasión de romper patrones arraigados de pensamiento.

Ello requiere conocer los motivos y los puntos de partida de los miembros que se reúnen en la alianza. Solo si los miembros conocen sus respectivos valores y creencias podrán crear un espacio compartido que dé cabida a nuevas formas de pensar juntos. Estos nuevos métodos de trabajo crean imágenes adicionales de la realidad. Los relatos sobre la historia de la alianza aportan algo al lenguaje cotidiano y dan paso a nuevos significados. Los patrones de colaboración cambian la rutina diaria y las personas actúan de forma colectiva.

Se requiere una visión global para dar sentido a la complejidad: estar abierto a lo que está sucediendo en el mundo, observando los numerosos eventos que se suceden y sus variaciones. Desde esta perspectiva, no basta con conocer qué está ocurriendo a escala global. También hay que saber ver los eventos locales únicos y prestar atención a las diferencias, precisamente para ser capaces de darles respuesta. La visión global debe combinarse con la atención a lo que está sucediendo a escala local, donde surgen tensiones y nuevas oportunidades.

Una percepción compartida de la situación local en relación con los desarrollos globales requiere intercambios por parte de los miembros de la alianza, con una mentalidad abierta y dispuestos a hacer frente a las tensiones y a discutirlas con los demás.

Para interpretar cuestiones complejas, se requiere una visión analítica que permita desentrañar la complejidad, entender las dinámicas que hay detrás de ella y examinar cómo abordar estas dinámicas. Hacer un buen análisis es tener la mitad de la partida ganada y supone un paso adelante importante. Analizar qué está pasando con los demás miembros de la alianza y compartir los resultados de ese análisis con ellos reporta una cierta paz interior y una comprensión común, que es un buen punto de partida para atajar los problemas en un proceso de aprendizaje continuo.

Para realizar un análisis integral, deben entablarse conversaciones con todos los miembros de la alianza y también con personas de fuera, como clientes, proveedores y reguladores. Los líderes que se mueven por valores tienen buen ojo para las relaciones y para la colaboración. En las alianzas, la colaboración entre los miembros y socios es esencial.

Ello requiere que los líderes de las alianzas basadas en valores sean capaces de reunir a las personas, organizar la cooperación, identificar tensiones y debatir los puntos de conflicto. La cooperación en las alianzas se basa en el compañerismo y en ser capaces de tratar las diferencias partiendo de la confianza mutua. Consiste más en escuchar que en hablar. Para organizar la colaboración, se requiere conciencia social y capacidad para entablar relaciones sociales y crear redes.

En nuestro mundo dinámico y ambiguo, con tantas turbulencias, todas las alianzas se enfrentan a una crisis en algún momento de su vida, que supone una presión para su supervivencia. Por ello, se requiere tener resiliencia y capacidad de equilibrio.

La transformación de una alianza supone una doble tarea: por un lado, estabilizar la ejecución de la tarea y, por otra, desarrollar nuevos métodos de trabajo. El primer paso es aportar paz y poner orden en el trabajo estabilizando la situación, comprar tiempo para emprender nuevos caminos e iniciar el proceso de transformación. Tener una visión consciente de los procesos de cambio significa abordar conscientemente las distintas fases de la vida de la alianza y emprender deliberadamente el cambio, si es preciso.

Ello significa reunir a sus miembros y trabajar juntos para evaluar la ambición de la alianza y tratar de los factores impulsores del cambio. Cambiar supone movilizar las ambiciones y las motivaciones de las personas que forman parte de la alianza, evaluando la naturaleza y el impacto del cambio, buscando la dirección deseada, eligiendo la estrategia de cambio más adecuada, realizando acciones concretas y reuniendo a los stakeholders. Se trata de reforzar la conciencia de cambio.

La mayoría de las alianzas basadas en valores son alianzas de múltiples partes y muchas de ellas se han convertido en alianzas globales con el fin de incrementar su impacto en la sociedad. Las diferencias entre las partes participantes hacen que la gestión de estas alianzas resulte particularmente compleja. El truco es adoptar las paradojas y las tensiones a la hora de crear y desarrollar las alianzas.

Una paradoja consiste en dos perspectivas y acciones relacionadas que entran en conflicto y cada una de ellas tiene su sentido y es defendible. Los gestores y los líderes deben posicionarse en el ámbito de tensión de ambas perspectivas y enfrentarse a la paradoja buscando continuamente el equilibrio entre los dos extremos.

La perspectiva final es una visión reflexiva de lo que está ocurriendo, incluyendo la consideración de nuestro propio rol en ella como líder y como profesional. Ello requiere una cierta paz interior y una cierta distancia para poder mirar atrás y repasar nuestras experiencias y nuestro comportamiento. Una reflexión atenta supone analizar las experiencias actuales y los patrones que pueden descubrirse en ellas. Una pregunta que sería apropiado formularse aquí podría ser por qué acabamos encontrándonos en la misma incómoda situación una y otra vez. O cuáles fueron las fuerzas que nos impulsaron al éxito que hemos conseguido. Es una cuestión de autoconciencia.

La autoconciencia es el arte de comprender nuestro humor, nuestras emociones y nuestra energía, de entender nuestros comportamientos y patrones de conducta, y de tener en cuenta sus efectos sobre los demás.

El efecto transformador de los valores es el elemento clave que distingue la metodología que lideran David Alonso y Laura Moncho, coaches y fundadores de CoachingxValores. Una figura clave para entender qué se esconde tras esta escuela, que ya ha certificado a más de 1.000 personas en todo el mundo. Más allá del juego, el aprendizaje que proponen desde CoachingxValores va mucho más allá del mero descubrimiento. Un método que sirve también de base de libros como “Liderazgo, Dirección y Coaching por Valores”, que han editado con gran éxito.

Tal y como destacan desde CoachingxValores, las personas pueden aprender y desaprender, pueden incluso cambiar, pero los valores son un elemento que transforma y define. Si ‘tocamos’ en los valores, los cambios en las personas van a ser más potentes y más profundos. “Las empresas que muestran y persiguen sus valores, son aquellas que nos inspiran y que lideran el mundo. Desde Apple hasta Google, los valores hacen a las empresas ser lo que son. Por eso, tal y como proponen, es más necesario que nunca interpelar a los líderes y los trabajadores: ¿cuáles son vuestros valores? Sin identificarlos -explican-, el cambio será irrelevante, caduco y limitado. Esa es la razón de ser de ‘LeadershipbyValues’.

Desde CoachingxValores acumulan más de 10 años de experiencia formativa en empresas y grandes organizaciones, donde han podido detectar la enorme distancia que existe entre los valores de la empresa y sus trabajadores, lo que deriva en que estos recorran, de manera proporcional, un camino inverso en la consecución de sus objetivos. Sobre esta base, en CoachingxValores siguen desarrollando su producto estrella, la Certificación Internacional en CoachingxValores, de la que celebrarán su 30ª edición presencial este año, dirigida a todos aquellos coaches, terapeutas, psicólogos y profesionales que quieren provocar una transformación real y sólida en sus clientes.

Los Directivos que basan su autoridad en el miedo y el castigo, no tienen a la larga, cabida en un éxito empresarial consolidado. Es cierto que la cultura del miedo hace más “manejables” a las personas y más, en un entorno tan incierto como el actual, pero igualmente cierto es que le quita frescura, dinamismo y espontaneidad a la organización.

Existe una distorsión muy instaurada en el mundo empresarial que es la que yo denomino “el origen de la retribución” y que se manifiesta como consecuencia de responder a la siguiente cuestión: ¿Quién te paga tu salario? … en este tipo de empresas, el 90% de los casos la respuesta suele ser: Mi Jefe!!

En organizaciones evolucionadas y maduras, esa respuesta suele ser muy distinta: Mi Cliente!! te suelen decir. La diferencia de respuesta tiene una carga inconsciente que es muy significativa, me explico:

La primera de las respuestas, que es la de “Mi Jefe!”, suele, en la mayoría de los casos, implicar un grado de sumisión importante, cuando no decisivo, que lleva a sentirnos subordinados al Jefe y por tanto, a no hacer algo que le incomode a fin de no poner en riesgo mi salario.

En el segundo de los casos, cuando creemos que quien nos paga es nuestro cliente, entendemos que a quien debemos aportar valor es a él, y por tanto haremos lo que sea para que eso así sea, incluso nos dará fuerzas para cambiar y mejorar nuestros procesos y nuestra organización para conseguir ese fin.

Una mejora organizativa que cambie formas de hacer las cosas en el segundo de los casos, seremos capaces de abordarla porque entendemos que de esa forma, aportamos valor a la empresa /organización, mientras que en el primero de los casos, no nos veremos capacitados, no porque no lo estemos, sino porque nos dará miedo mover los cimientos del poder en donde está sustentado nuestro jefe, nos quitará la espontaneidad y la libertad de poder hacerlo.

Todavía está en mi mente la controversia que se produjo en un equipo con el que estaba trabajando con propuestas de mejora organizacionales, el hecho de tener que presentárselo a sus jefes, bloqueó a algunos de los miembros del citado equipo y el contagio al resto de miembros fue instantáneo; sencillamente pudo más la creencia limitante de cuestionar al poder establecido, que la posibilidad de poder aportar valor a la organización como profesionales que podían llegar a ser.

Como decía H. Múgica: “La creatividad consiste en Confiar, el gran problema de la creación es la AUTOCENSURA. Uno no se permite más que lo ya sabido: La Repetición. Eso sucede tanto en la creación como en la vida misma. El coraje de crear, como en el de vivir, es el coraje de renunciar a lo ya sabido. Es un salto, no un cálculo. El grado de destructividad de una organización se mide por la capacidad de hacer personas. La destrucción no siempre es consecuencia de una guerra, hay otra mas cotidiana y atroz: la de no querer llevar a su máxima plenitud las posibilidades que cada persona lleva en su interior. No mata a las personas, genera discapacitados de sí mismos”.

La diferencia entre una organización plana y otra vertical no radica solo en el número de escalones jerárquicos existentes en la misma, sino en el poder que hay asignado a cada uno de ellos, así una organización vertical tendrá un gran poder acumulado en la cúpula, lo cual permitirá un gran control sobre la citada organización pero será una organización “mermada” ya que será poco flexible ante exigencias de mercado o internas, costará mucho tomar de decisiones y lo peor de todo, la organización estará supeditada a la capacidad de sus jefes, de forma que crecerá hasta el límite de lo que ellos sean capaces de dar.

Sin embargo, una organización plana tiene el liderazgo repartido en todos sus eslabones jerárquicos, de manera que la toma de decisiones siempre estará cercana al lugar donde se producen los hechos, de manera que sus reacciones siempre serán rápidas y ágiles ante entornos cambiantes o exigentes. El precio que hay que pagar: gestionar la sensación de pérdida de poder que conlleva la delegación, la confianza en nuestro equipo y la gestión de la diversidad.

Valor tiene un doble significado, por una parte significa Valía lo cual nos lleva a un significado económico: “El precio de algo atractivo”, pero por otra parte, también tiene otro significado complementario al anterior, este es el de Valentía como significado psicológico que nos predispone para afrontar sin temor grandes metas.

Definitivamente y como dice Salvador García: “La visión, la misión y los valores compartidos son el alma de la empresa, su moral, su espíritu, su identidad diferenciadora y su poesía. Son activos humanistas, no tangibles pero de vital importancia para animar y dar coherencia y moral a la labor de alto rendimiento de las personas en la empresa. La falta de valores verdaderamente dialogados e inductores de sentido para la acción genera empresas anodinas, deshumanizadas, fragmentadas, desalmadas y prosaicas; personas desanimadas, proyectos inanimados y equipos desmoralizados. Esta falta de alma genera empresas a las que, para la gran mayoría, cuesta un importante esfuerzo acudir los lunes por la mañana”.

El reto del Liderazgo para el Líder es por tanto, plantearse: ¿Seremos capaces de crear ese espacio de definición compartida con nuestros colaboradores?

Si crees en la importancia del liderazgo basado en valores, para ser un Líder transformador, inspirador e impulsor del cambio y la excelencia que requiere tu equipo y tu empresa/organización, te invito a que conozcas nuestro servicio de coaching profesional, para empresas, directivos y profesionales, donde encontrarás información de cómo el coaching profesional puede ayudarte a desarrollar y potenciar tu liderazgo.

En las alianzas basadas en valores, las personas trabajan juntas para hacer realidad una ambición compartida.

Tabla Comparativa de Modelos de Gestión Empresarial

Modelo	Características Principales	Enfoque	Limitaciones
Dirección por Instrucciones (DpI)	Control estricto, instrucciones detalladas	Obediencia y cumplimiento	Falta de iniciativa, desmotivación
Dirección por Objetivos (DpO)	Metas claras, planes estratégicos	Resultados y eficiencia	Exigencia desmesurada, "el fin justifica los medios"
Liderazgo por Valores	Valores compartidos, responsabilidad social	Desarrollo integral, sostenibilidad	Requiere confianza y gestión de la diversidad