En el entorno post-pandemia, será necesario adoptar un nuevo modelo de liderazgo para que las organizaciones puedan alcanzar el éxito. Uno de los escasos efectos positivos de la pandemia es que ha servido para poner de relieve las habilidades necesarias para dirigir equipos en un entorno tan cambiante como el actual.
“El COVID también ha impulsado otros rasgos directivos como la empatía, la apertura, la transparencia y la inclusión", afirma Kim Schmidt, global leader - leadership, people and culture en Grant Thornton International. Lo más importante es que los directivos dejen atrás el modelo tradicional, centrado en las operaciones, y adopten en su lugar un enfoque más flexible, según apunta Hilary Haynes, global head of leadership development en Grant Thornton International.
La edición 2021 del informe Global Business Pulse, elaborado por Grant Thornton, deja claro que las empresas que mayor éxito han cosechado en 2020 han sido las que se han centrado en potenciar los atributos anteriormente indicados. Según Aurora Sanz, Socia Directora de Laboral de Grant Thornton en España, “el Covid nos ha enseñado que no se puede controlar todo, que la flexibilidad es una obligación y que, por encima de todo, somos personas.
Los tres atributos más importantes para los directivos del mid-market no han cambiado con respecto al informe de Grant Thornton sobre el futuro del liderazgo elaborado en 2019. La capacidad de adaptación al cambio (44%), la innovación (43%) y la colaboración en todos los niveles del negocio (29%) son las habilidades más valoradas en las regiones analizadas. Pero en 2021 han aparecido otros rasgos que ahora tienen gran importancia.
"Tratar a las personas de forma profesional, pero también con empatía, implica que cuando el mercado se recupere, serán los propios empleados los que quieran agradecer a sus jefes y directivos el apoyo prestado", afirma Lagerberg. Otra característica que se pone de manifiesto en el último informe Global Business Pulse es la resiliencia, que ha subido cuatro puntos porcentuales desde 2019, hasta el 27%.
Las exigencias provocadas por la pandemia han hecho que los directivos tengan que apoyar a sus empleados en circunstancias imprevisibles y nunca vistas. "En el contexto actual, la resiliencia no consiste en recuperarse de un contratiempo, porque los reveses no terminan nunca…" apunta Haynes. La capacidad de comunicarse con los equipos también ha sido fundamental.
"El COVID ha cambiado la relación entre los directivos y sus grupos de trabajo", indica Schmidt. "Aunque hayamos estado separados físicamente, hemos podido conectar virtualmente y, en muchos aspectos, de una forma más profunda y personal. La comunicación, la flexibilidad, la capacidad de respuesta, la sensibilidad y la claridad han sido las características más valoradas en el informe Global Business Pulse de 2021, lo que refleja una evidente transición desde las capacidades más "duras" hacia las habilidades más "blandas".
"En un entorno tan virtual y globalizado como el actual, resulta complicado conectar de verdad y poder construir y mantener un vínculo estrecho con nuestros equipos", señala Haynes. “El bienestar de las personas trabajadoras es protagonista.
Al analizar las características más valoradas por los directivos y el crecimiento experimentado por sus organizaciones durante la pandemia (en los 12 meses anteriores a noviembre de 2020), obtenemos una imagen aún más esclarecedora. Para este subgrupo de organizaciones ganadoras, ser innovador, apoyar la colaboración a todos los niveles y estar conectado con la comunidad empresarial son atributos que tienen mayor importancia que para el resto de entidades.
"Operamos en un entorno cambiante, en el que aparecen continuamente nuevas tecnologías y propuestas de valor, cambios en la actitud del consumidor y riesgos de negocio que obligan a los directivos a operar en un ecosistema en constante cambio y a estar preparados para aprovechar las oportunidades", apunta Haynes. "¿Cómo vamos a aprovechar una novedad si no estamos dispuestos a innovar? ¿Cómo vamos a crear un entorno que favorezca los equipos innovadores si no les permitimos equivocarse?
Un entorno laboral que mezcla distintas generaciones con aspiraciones, visiones y destrezas distintas que, en conjunto, suman valor. “Cada día vivimos en una sociedad más compleja, en la que los avances tecnológicos, la robótica y la inteligencia artificial están generando impactos relevantes en distintos ámbitos. Todo está cambiando de manera exponencial.
La empatía y la colaboración parecen estar directamente relacionadas con resultados como la ampliación de la plantilla en las organizaciones, tal y como evidencia el hecho de que las organizaciones que incrementaron sus equipos durante la pandemia asignen una puntuación superior a la media (un 3% y un 4% respectivamente) a estos aspectos.
La innovación también puede asociarse con los ingresos, como demuestra el hecho de que las empresas que incrementaron sus beneficios atribuyan una puntuación a este aspecto un 6% superior a la media. Resulta sorprendente que los directivos que más éxito han cosechado durante la pandemia hayan dado menor importancia a aspectos como la resiliencia o la adaptación al cambio.
Si bien este dato parece ir en contra de las habilidades que necesitan los directivos en tiempos convulsos como el actual, en realidad puede interpretarse que estos directivos han adoptado una respuesta más proactiva frente al COVID-19. Según el estudio elaborado por Grant Thornton en el marco de su nuevo estudio sobre liderazgo empresarial, el modelo a seguir por los directivos en el entorno post-pandemia consistirá en adaptarse al cambio, al tiempo que se innova y se colabora en toda la organización para impulsar las soluciones más adecuadas.
La resiliencia es importante, pero en lugar de considerarla como un concepto único, debe reconocerse como un aspecto formado por diferentes factores, y medirse de una manera más ágil. Los directivos de mayor éxito estructurarán su liderazgo en torno a contactos y conexiones mantenidos a todos los niveles, trabajando con los miembros de sus equipos y siendo empáticos con ellos - animándoles a realizar aportaciones y fomentando así la innovación.
"El mundo nunca había sido tan incierto", apunta Lagerberg. Innovar significa ser capaz de probar, aprender y a veces fracasar, añade Haynes. "Para estar dispuestos a fracasar, los empleados deben arriesgarse y ser valientes, sabiendo que ese nuevo comportamiento no solo no se sanciona, sino que se fomenta".
"Reclute su talento a partir de una base diversa de personas y anime a sus equipos a aportar sus opiniones para hacer las cosas de una forma nueva y diferente; oriénteles en lugar de decirles lo que tienen que hacer", aconseja Haynes. “Los clientes son diversos y, de ahí, que la variedad de perfiles en el sentido más amplio en los equipos sea un gran valor añadido y enriquecedor. Donde una persona no llega, está la otra para complementarla.
“La diversidad y la inclusión son catalizadores en la creación de culturas que favorezcan entornos innovadores y colaborativos.
Introducción
Las Administraciones públicas se enfrentan a retos cada vez más complejos: los denominados «wicked problems» de los que hablan De Vries et al. (2016) y que Brugué (2022) llama «malditos», y que se definen por su «complejidad irreductible» al no poder ser simplificados en un entorno de creciente complejidad social.
Ya antes de la pandemia se advertía (Catalá y Cortés, 2020) de que la Administración pública se movía en un entorno complejo, con incertidumbres y riesgos en diversos ámbitos, tales como el económico, medioambiental, geopolítico, social y tecnológico. Lo cierto es que la pandemia ha obligado al sector público a adaptarse de forma más rápida y eficaz a esos cambios.
De este modo, para afrontar la recuperación, desde instituciones como la Organización para la Cooperación y Desarrollo Económicos (OCDE)1 se apuesta por un Gobierno que, entre otras cosas, acelere su transformación digital, que sea más proactivo, dando servicios de forma automática, y a la vez más colaborativo, interactuando con otros actores del entorno, siendo igualmente capaz de anticipar escenarios y prepararse para el futuro.
Es en este contexto donde cobra protagonismo el liderazgo y el talento de las personas que trabajan en el servicio público, de modo que se pueda extraer todo el potencial de las habilidades más valiosas para innovar (Hernández, 2022), tales como el trabajo colaborativo, en equipo y en redes, con lo que ello implica en cuanto a los estilos de liderazgo.
De este modo, el objeto central de este estudio es delimitar lo que denominamos liderazgo público femenino innovador, partiendo de la premisa de su importancia y especial valía en el contexto que vive la Administración en la actualidad. Sin embargo, el pleno desarrollo de este liderazgo se ve obstaculizado por diversos «techos» y «muros» que las mujeres enfrentan en su desempeño como innovadoras públicas a lo largo de sus carreras profesionales.
El marco teórico del trabajo, a partir de la revisión de literatura de referencia y reciente sobre la materia, está dedicado, por un lado, a presentar la importancia del liderazgo para el desarrollo de la innovación pública y cómo esta se apoya para su desarrollo en estilos de gestión más colaborativos, prestando atención a los ecosistemas y a las redes. Se elige el método de investigación cualitativa de la entrevista en profundidad al facilitarnos este indagar en mayor medida en las cuestiones planteadas por el tema central de estudio, partir de unos ejes temáticos de partida y avance a través de estos de forma flexible, dinámica y distendida con diferentes preguntas más concretas.
Además, esta técnica nos permite conocer en profundidad una experiencia personal y contrastar esta con estadísticas de género ya abordadas y que abarcan universos más amplios. Las entrevistas se realizaron de forma telemática a través de videoconferencia durante el mes de septiembre de 2022.
La Innovación y el Talento Humano
La innovación se ha convertido en un imperativo para unas Administraciones públicas que se enfrentan a retos cada vez más complejos, multidimensionales y absolutamente impredecibles. Ya no es suficiente con mantener la forma de trabajar garantista que les caracteriza o que la innovación se utilice solo para «apagar los fuegos» de las crisis, por otra parte, cada vez más comunes. No obstante, la capacidad para generar procesos de innovación en las Administraciones públicas no surge de la nada, y para que esta florezca es necesaria una apuesta estratégica, incorporando la innovación de manera sistemática en las organizaciones y en la gestión pública.
Debemos alejarnos de esa visión cortoplacista de utilizar la innovación para resolver una crisis y cultivar el cambio cultural. Para que la innovación sea sistemática en las organizaciones se necesitan estructuras, capacidades y espacios dedicados a ello en las organizaciones. Parece existir consenso en la literatura (Backhaus y Vogel, 2022) sobre el hecho de que el liderazgo tiene un impacto positivo en el Sector público en cuanto al desempeño de las organizaciones públicas, inspirando la transformación de estas, motivando a las personas del equipo, generando confianza, impulsando la asunción de riesgos y preservando la integridad y la ética en la gestión (Orazi et al. 2013).
Algunas de las cualidades clave que la literatura identifica en el liderazgo que fomenta la innovación pública están relacionadas con la apertura a nuevas ideas, creatividad y asunción de riesgo a la hora de emprender nuevos caminos para responder a problemas públicos que puedan alterar el statu quo. En la ecuación de la innovación intervienen también otros factores, como el contexto del sector público, el peso de la burocratización, el sistema de recursos humanos o la propia «mochila» de las personas que ejercen puestos de responsabilidad (su formación o su experiencia profesional previa) y que pueden ralentizar la incorporación de la innovación en la gestión.
Tradicionalmente, desde el sector público se ha mirado con admiración y anhelo al ámbito privado en cuanto a sus formas de implementar la innovación. En muchos casos, enfoques y metodologías (como la innovación abierta o el diseño) se han instalado también en las organizaciones públicas como opciones de éxito para aplicar la innovación a la gestión pública. No obstante, estudios como el de Van Keer y Bogaert (2009) identifican estilos de liderazgo diferentes entre el sector público y el privado.
Así, según los hallazgos de estos autores, las personas líderes de la Administración pública estarían más enfocadas en crear una estrategia a largo plazo y en controlar, optando por un enfoque más reflexivo y reservado en cuanto al éxito de sus acciones. Mientras, en el sector privado el liderazgo estaría enfocado a resultados rápidos y a corto plazo, creyendo y confiando en los buenos resultados de sus acciones. Pero, en general, cada organización es diferente, y pueden existir características específicas que determinarán qué tipo de rasgos de liderazgo conducirán al mayor rendimiento. Siguiendo a Ricard et al.
Conversatorio "Ser mujer en el sector público: Oportunidades y desafíos”
Más adelante comprobaremos qué estilo de liderar se asocia a la forma de trabajar de hombres y mujeres.
Liderazgo Colaborativo
Decía Bason (2010) que la innovación pública debe generar valor para la sociedad. Este valor o retorno no necesariamente debe ser económico, sino que puede tener beneficios sociales percibidos por la ciudadanía, en los términos señalados por Moore (1995). Las personas que gestionan lo público no encontrarán las soluciones a los problemas complejos a los que nos enfrentamos en la actualidad enfocados solo en la gestión interna de la organización. Deberán levantar la mirada del limitado enfoque intra-organizacional para adoptar una visión inter-organizacional e inter-sectorial a través de la que puedan co-crear nuevas y mejores soluciones en el futuro.
Gestionar y liderar la colaboración desde las Administraciones públicas es una tarea compleja de llevar a cabo, pues precisa de habilidades especiales que implican una acción continuada para alinear estratégicamente a todos los actores que participen del ecosistema. Crosby et al. (2017) nos hablan de los diferentes roles que deben asumir las personas que lideran la innovación en las administraciones: patrocinadores; convocadores; catalizadores e implementadores.
De este modo proponemos cuatro principios básicos que permiten cultivar redes que fomenten la colaboración y la creación de comunidad desde las Administraciones públicas.
Liderazgo Femenino en la Administración Pública
Si bien las mujeres son mayoría dentro de la Administración pública, continúan detectándose brechas, tanto a nivel mundial como en nuestro país, especialmente relativas a su presencia en puestos de mayor responsabilidad. Las estadísticas se apoyan a su vez en teorías, no solo sobre los «techos de cristal», sino también sobre la presencia de «muros» invisibles que explicarían una mayor feminización o masculinización de determinadas áreas.
Situación Actual: El Reto de la Igualdad
En lo que respecta al sector público, en las últimas décadas se han producido avances en la presencia de mujeres en cargos parlamentarios y posiciones de liderazgo, algo que también ha sido posible gracias al impulso que han otorgado leyes para fomentar la igualdad de género en estos ámbitos. Es cierto que existen situaciones dispares entre regiones del mundo, pero los datos globales dan muestra de la profundidad de la brecha de género dentro de la Administración pública, tal y como se desprende de un estudio elaborado recientemente, en 2021, por el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (UNDP, por sus siglas en inglés) y la Universidad de Pittsburgh.
En la empresa privada la situación es similar. En Europa, el último informe sobre European Women on Boards (EWOB), elaborado por Kantar Public (2021) y financiado por la Comisión Europea, analiza 668 compañías y, si bien el 35 % de los puestos en los consejos de administración está ocupado por mujeres, esta cifra va bajando cuando se observan las posiciones más ejecutivas de la toma de decisiones.
La pandemia de la COVID-19 puede haber supuesto, además, un paso atrás en el camino de la igualdad de género, desde una visión transversal (de ahí que el secretario general de las Naciones Unidas haya instado a los Gobiernos a poner a las mujeres y niñas en el centro de sus esfuerzos para la recuperación5), pero también en lo que se refiere a la Administración pública. El citado estudio de UNDP y Universidad de Pittsburgh (2021), se denuncia que, en general, las mujeres han jugado un rol muy limitado en la toma de decisiones sobre salud pública durante la pandemia.
Por su parte, en la empresa privada también se ha dejado notar el efecto de la pandemia. Según el último informe Women in the Workplace (McKinsey & Company, 2021), las mujeres están ahora significativamente más «quemadas», y cada vez más que los hombres. Se advierte que muchas mujeres están asumiendo mayor liderazgo, incorporando el trabajo adicional que conlleva. Las mujeres están haciendo más para apoyar a sus equipos y promover la diversidad, la equidad y los esfuerzos de inclusión.
Género y Liderazgo en el Éxito Organizacional
Las organizaciones que dejan a un lado a las mujeres de la toma de decisiones o que no reconocen el ejercicio de su liderazgo se arriesgan a perder un talento imprescindible para su desempeño. De hecho, la diversidad y la inclusión son elementos clave para el desarrollo de la innovación. En este sentido, como recuerda Nolan-Flecha (2019), esa diversidad puede, en una organización pública, incrementar la calidad de los servicios que se prestan a la sociedad, desde el momento en que las empleadas y los empleados públicos pueden comprender mejor las distintas necesidades y preferencias de la ciudadanía.
La perspectiva del sector privado no es diferente. Así, Ruiz (2022) se refiere en una publicación de ESADE a la equidad de género como un catalizador de resiliencia y competitividad organizacional. «La diversidad», afirma, «blinda las organizaciones ante un entorno complejo y les permite identificar riesgos y oportunidades, y activar los cambios necesarios de una forma más ágil. En esta línea, Hewlett et al. (2013), aportan nuevas evidencias sobre cómo la diversidad afecta a la habilidad de una organización para innovar. Se exploran dos tipos de diversidad: inherente (género, raza, orientación sexual, etc.) y adquirida con la experiencia (por ejemplo, haber vivido en el extranjero).
Tradicionalmente, como destacan Isaksson, Andersson y Borjensson (2020, citando a Pecis, 2016), se ha prestado poca atención a explorar la relación entre género e innovación, por lo que la literatura sobre innovación ha tendido a ser «ciega» en este sentido. Uno de los problemas observados es que las capacidades innovadoras de las mujeres no son percibidas a causa de prácticas y estructuras organizacionales que las coartan. Está además extendida una percepción social de la innovación asociada a cualidades masculinas por, entre otras razones, su conexión privilegiada con la tecnología, así como con ámbitos como la industria y la producción (Alsos et al., 2013; Nählinder et al., 2015). Esto conduce a que las mujeres sean menos visibles como innovadoras.
Por su parte, de los estudios sobre género y liderazgo no es fácil extraer conclusiones sobre la existencia o no de diferencias en los estilos de mujeres y hombres, o es fácil extraerlas en ambos sentidos. Como destacan Eagly y Johnson (1990), por un lado encontramos los escritos (menos técnicos, basados en su propia experiencia e impresiones extraídas de entrevistas y más enfocados al público general) publicados por gestores con experiencia en organizaciones y que mantienen que existe un modo masculino de gestionar, caracterizado por cualidades como la competitivid...
| Atributo | Importancia para directivos |
|---|---|
| Adaptación al cambio | 44% |
| Innovación | 43% |
| Colaboración | 29% |
| Resiliencia | 27% |