Liderazgo Situacional o de Contingencia: Características y Aplicaciones

El liderazgo situacional es una forma de liderazgo adaptable y flexible que termina con la visión de un único modelo de gestión. Hoy día vivimos en entornos donde las expectativas y demandas cambian a gran velocidad.

El origen de este liderazgo comenzó con el Modelo de Paul Hersey (científico y empresario) y Ken Blanchard (escritor y especialista en management). Estos dos autores son reconocidos como los padres de la teoría del liderazgo situacional (1967). Según nos dice esta teoría, los líderes tienen que centrarse en uno de los diferentes estilos de liderazgos que existen.

A su vez, la teoría del liderazgo situacional afirma que no existe un estilo de liderazgo mejor que otro, sino que el éxito de cada estilo de liderazgo dependerá de las circunstancias a las que se amolde. Esta elección dependerá del grado de madurez o disposición de sus empleados, es decir, las ganas de superación y habilidades en el desempeño de las tareas. Así pues, la teoría del liderazgo de Hersey y Blanchard no sostiene que haya que mantener un modelo estático de liderazgo, sino que el estilo de liderazgo ha de ser flexible y escoger el mejor que se adapte a la situación de cada equipo de trabajo y empresa.

Este modelo teórico destaca la relevancia de las variables situacionales que operan en el proceso del liderazgo; sus autores son conscientes de que ningún estilo de liderazgo es óptimo en cualquier situación, sino que si los subordinados son diferentes deben ser tratados de un modo distinto.

De hecho, en la revisión crítica de Graeff (1997), se reconoce que no sólo es una teoría popular (Johansen, 1990), sino que es una de las más conocidas (Sashkin, 1982; Vecchio, 1987), más empleadas (Randolph y Blackburn, 1989), y es uno de los modelos de liderazgo más populares empleados en la industria (Hersey, Angelini y Carakushansky, 1982) en los últimos 30 años.

Estilos de Liderazgo Situacional

Partiendo de los dos modelos directivos anteriormente nombrados, podemos añadir que en el liderazgo situacional se ramifica en cuatro modelos, que van en sincronía a los niveles de desarrollo de los empleados: directivo, persuasivo, participativo y delegado.

• Ordenar (E1): se caracteriza por dar instrucciones específicas y supervisar de cerca el desarrollo del trabajo. Este estilo se diferencia principalmente por la alta preocupación por las tareas. El líder se responsabiliza de la toma de decisiones estableciendo el qué, cuándo y cómo. De otra forma, los empleados tendría una alta sensación de temor y desconcierto. El estilo directivo dentro del liderazgo situacional está muy orientado a las tareas y poco al fomento de relaciones, por lo que el líder se encarga de dar instrucciones claras y contundentes y controlar todo el trabajo al dedillo.
• Persuadir (E2): Aunque el líder establece roles y tareas, comienza a solicitar feedback al equipo premiando también sus logros. Es un estilo de liderazgo orientado tanto a la relación líder-empleado como a las tareas y sus resultados, por lo que el líder intenta vender sus instrucciones en forma de ideas persuasivas al grupo explicando directivas.
• Participar (E3): caracterizado por que el mando comparte sus ideas con sus subordinados y por facilitar el diálogo para llegar a una decisión acordada en conjunto y a una planificación también conjunta. Se caracteriza por un alto interés en las relaciones y personas, dejando en un segundo plano el control de tareas y sus resultados. Es el líder el encargado de evaluar y detectar el talento, delegando tareas a su equipo.
• Delegar (E4): Dentro de la teoría del liderazgo situacional, el modelo de liderazgo delegador es el que establece el máximo nivel de autonomía para los trabajadores. Es de suma importancia saber elegir el modelo adecuado para despertar la confianza y el interés de tu equipo, fomentando así el desarrollo profesional dentro de la empresa.

Estos estilos implican una integración de dos dimensiones de conducta del líder, que son la conducta de tarea y la conducta de relación (similares a las definidas por las investigaciones de la Universidad de Ohio). Así, estos estilos se forman por una determinada combinación de los elementos de tarea (alcanzar los objetivos de la organización, el cumplimiento de los plazos, etc.) y de relación (cuidar los aspectos emocionales del trabajador en su puesto y en la interacción con el mando y con otros compañeros).

Esas dimensiones de conducta se consideran independientes, por lo que cada estilo incluye una cantidad alta o baja de tarea y de relación. La TLS se basa en la noción de que la conducta apropiada del líder depende de la ‘madurez’ de los subordinados, esto es, de la competencia, la experiencia, la motivación y el interés de los subordinados para desempeñar las tareas encomendadas y asumir responsabilidades.

Ejemplos de Aplicación:

• Imaginemos un escenario en una fábrica donde se han contratado a varios empleados recién graduados que tienen poca experiencia en el área. El líder, en este caso, adoptaría un estilo directivo, mostrando una gran preocupación por las tareas y tomando decisiones de manera autoritaria. Para ello, sería claro y específico al dar instrucciones, estableciendo qué se debe hacer, cuándo y cómo hacerlo.
• Consideremos un entorno laboral en una empresa de marketing. Los empleados tienen un nivel de madurez moderada y no están muy motivados en su trabajo. Este presenta sus ideas y directivas de manera persuasiva, explicando el por qué de las instrucciones y buscando el feedback del equipo. Además, reconoce y premia los logros de los empleados para fomentar su motivación.
• Para este ejemplo, hablaremos de un equipo de desarrollo de software compuesto por empleados con un nivel de madurez alta. El líder, adoptando un estilo participativo, fomenta la colaboración y la participación activa de los empleados en la toma de decisiones y la planificación de tareas. De esta forma, se establece un ambiente de confianza y se valora la opinión de cada miembro del equipo.
• El líder, adoptando un estilo delegador, otorga a cada diseñador la libertad para tomar decisiones y gestionar sus propias tareas. El líder establece metas claras y proporciona los recursos necesarios, pero no interviene en los detalles operativos.

Ventajas y Desventajas del Liderazgo Situacional

Como sucede con todos los estilos de liderazgo, el modelo de liderazgo situacional reúne una serie de ventajas y desventajas que son relevantes conocer si se está pensando aplicarlo en una empresa.

Ventajas

Desventajas

Salen a relucir las habilidades y profesionalidad del equipo. El trabajo se planifica de manera conjunta (producción y objetivos). El equipo se mantiene motivado. Aumenta el porcentaje de éxitos en las decisiones que se toman. Se genera un mejor clima laboral. Se enfrentan con mayor sencillez las dificultades. La empresa incrementa su eficiencia y el trabajo se desarrolla con un mayor nivel de profesionalismo. Las empresas obtienen mejores resultados orientados en alcanzar sus objetivos organizacionales. Las dificultades o crisis se enfrentan con mayor facilidad. Las decisiones se toman con mayor celeridad, obteniéndose resultados acertados y exitosos la mayor parte de las veces. Se consigue una mayor interacción entre los colaboradores, lo que beneficia la cohesión, la motivación y la confianza. Es fácil de aplicar y comprender, lo que agiliza los resultados. Al ser flexible, el liderazgo se puede adaptar a todo tipo de circunstancias, analizando siempre las alternativas más eficaces para conseguir una continua optimización en la compañía. El líder situacional es un perfil que se adapta, ya que entiende la situación de cada empleado y se adapta a ella para conseguir una evolución, desde el punto de vista del personal y profesional.

Los cambios propiciados por los diferentes estilos de liderazgo situacional pueden generar incertidumbre en los colaboradores, al no saber qué cambios se aproximan y cómo responder a estos. Se dificulta realizar planificaciones a largo plazo. Debe ser aplicada por líderes bien capacitados en liderazgo para poder identificar a cada trabajador y saber qué estilos de liderazgo usar en cada momento. La falta de responsabilidad y seriedad en su aplicación puede perjudicar al equipo de trabajo y a la producción.

Claves para Aplicar el Liderazgo Situacional

Una vez que se conocen los cuatro tipos de liderazgo situacional que existen, llega el momento de analizar a los trabajadores y conocer qué clase de liderazgo se debe implementar.

Para aplicar el liderazgo de Hersey y Blanchard se deben seguir algunas pautas como:

• Definir al equipo y sus tareas: El primer paso de un proceso de liderazgo situacional es definir el tipo de personas que van a conformar un equipo concreto. Una vez hecho esto llega el momento de definir tareas y establecer tiempos de ejecución y objetivos a alcanzar.
• Analizar las fortalezas y debilidades: Saber en qué son mejores o donde se encuentran más cómodos los trabajadores o que no les gusta o qué competencias les cuesta más adquirir es fundamental a la hora de establecer las tareas y asignarlas. Para esto se requiere de confianza y comunicación entre y con los trabajadores.
• Determinar el estilo de liderazgo: Una vez se tiene estudiado el equipo de trabajo es momento de elegir el tipo de liderazgo situacional a aplicar. Los de control o supervisión son mejor recibidos por aquellos que requieren una mayor dirección para desempeñar sus funciones; por su parte, el asesoramiento y delegación son recomendables para quienes prefieren mayor autonomía.
• Comunicación: Se debe mantener una comunicación fluida para saber cómo van las cosas con cada integrante del equipo, así como para comprobar que todos comparten las mismas expectativas y objetivos sobre el proyecto.
• Reconocer que cada tarea o proyecto tienen un ciclo de vida: Se necesita estar atento al desarrollo del proyecto para que, ante cualquier cambio, se pueda volver a encaminar el proyecto hacia el objetivo final, antes de que sea demasiado tarde.
• Cambiar el estilo de liderazgo: Si al momento de evaluar cómo está la situación se descubre que es mejor aplicar otro tipo de liderazgo situacional se debe hacer el cambio, ya que el liderazgo situacional está hecho para aplicar cualquier cambio sobre la marcha.

En este artículo se analizan los estilos de dirección y la efectividad del liderazgo que define la Teoría del Liderazgo Situacional (TLS) - (Hersey y Blanchard, 1982) en una muestra compuesta por 105 subordinados y 18 mandos del personal del Área de Bienestar Social en la Administración Local. Los resultados no indican diferencias estadísticamente significativas entre mandos y subordinados en sus estilos de dirección preferidos.

Este estudio forma parte de una investigación más amplia realizada para conocer los estilos de dirección en la Administración Local. Se administró el LEAD a todo el personal del Área de Bienestar Social. La recogida de datos se realizó en el lugar y horario de trabajo.

Para presentar los resultados, partiremos de datos descriptivos de las distribuciones de puntuaciones en ambas muestras. En la Figura 1 se muestra una alta concentración de las elecciones en los Estilos 2 y 3 (Persuadir y Participar, respectivamente) tanto en la muestra de los mandos como en la de los subordinados. Es de destacar que el Estilo 1 (Ordenar) no fue elegido en ninguna de las doce situaciones por el 50.5% de la muestra de mandos y por el 61.1% de la muestra de subordinados.

Como se puede observar en la Tabla 1, en los estilos E2 y E3 se aprecian diferencias entre mandos y subordinados, es decir, Persuadir es el estilo preferido de los mandos (p=0.012) y Participar es el estilo preferido por los subordinados (p=0.020). En cualquier caso, el estilo Persuadir se caracteriza por que el líder explica a los seguidores las decisiones ya tomadas por el superior, a la vez que explica las ventajas y/o la facilidad de cumplir con lo que se les pide.

Este resultado, de haberse alcanzado el nivel de significación requerido, se podría interpretar como una visión distinta del modo de ejercer el mando que manifiestan las personas que tienen experiencia de coordinar y dirigir un grupo y las personas que carecen de ella.

Antes de continuar, y para aclarar lo que trataremos más adelante, recordemos el concepto de efectividad del liderazgo. Como ya hemos expresado, según la TLS, no existe un estilo óptimo para todas las situaciones, sino que un líder es más efectivo cuando adapta su comportamiento a las demandas de la situación, es decir, de la tarea, de los subordinados, de la urgencia de tiempo, etc.

Como se ha puesto de manifiesto, el criterio de eficacia especificado por los autores de la prueba es el valor 24 y, al contestar al ‘test’, las personas pueden obtener puntuaciones entre 0 y 48. En este caso, las puntuaciones medias de los mandos y de los miembros de los Centros indican un valor de efectividad moderado para ambos grupos.

A pesar de no haberse alcanzado el nivel de significación estadística en los contrastes de medias, existe una tendencia en los mandos hacia el estilo E2 (Persuadir), mientras que el preferido por los subordinados es el E3 (Participar).

Recordemos que Persuadir y Participar se caracterizan porque el mando muestra alta conducta de relación, mientras que se distinguen en que se muestra una alta conducta de relación en Persuadir y una baja conducta de tarea en Participar.

El aspecto diferencial entre ambos estilos es la cantidad de conducta de tarea, alta en Persuadir y baja en Participar. Las diferencias no encontradas en las preferencias de ambos grupos nos orienta hacia una posible explicación del resultado obtenido: puesto que los mandos son los responsables de la ejecución de los grupos que están a su cargo, destacarían la conducta de tarea, mientras que el grupo de subordinados sería más partidario de no proporcionar tanta cantidad de conducta de tarea para conseguir que se cumplan los objetivos.

Por último, hemos constatado empíricamente que no existen diferencias en la efectividad del liderazgo que muestran los mandos y los subordinados, y que esta efectividad es sólo moderada en ambos grupos.

Este resultado cuestiona un supuesto implícito de la Teoría del Liderazgo Situacional. A pesar del gran atractivo que presenta la TLS, en los últimos años diferentes investigadores han puesto a prueba distintos supuestos del modelo teórico y, en general, se obtiene sólo un apoyo parcial.