Liderazgo Transformacional: Definición, Características y Beneficios

En un entorno corporativo, es fundamental que exista la figura de un líder que coordine el trabajo y a las personas que van a ejecutarlo. El liderazgo transformacional emerge como una de las formas más efectivas para inspirar y motivar a las personas empleadas, fomentando la innovación y el crecimiento tanto a nivel individual como general en la empresa.

El término de liderazgo transformacional fue acuñado en 1978 por el historiador y experto en liderazgo James MacGregor Burns, quien lo definió como el tipo de liderazgo ejercido por aquellas personas con una fuerte visión y personalidad, capaces de cambiar las expectativas y motivaciones de los seguidores para afrontar el cambio de forma conjunta con los miembros comprometidos del equipo.

James MacGregor Burns, historiador y politólogo estadounidense, estableció en 1978 las bases de lo que hoy conocemos como liderazgo transformacional. En palabras del propio Burns, se produce «cuando los líderes y seguidores trabajan juntos para avanzar a los niveles más altos de motivación y moral».

Ahora bien, ¿quién fue el encargado de hablar por primera vez del liderazgo transformacional? Ni más ni menos que el historiador estadounidense James MacGregor Burns, quien en 1978 expuso su Teoría del Liderazgo Transformacional en su libro “Transforming Leadership”.

Posteriormente, en 1981 el investigador Bernard M. A partir del marco teórico creado por Mac Gregor Burns, el erudito americano Bernard Bass desarrolló una investigación sobre este tipo de liderazgo. Unos años más tarde, en 1985, el concepto de MacGregor fue desarrollado por el investigador y psicólogo Bernard Morris Bass, quien abordó los componentes del liderazgo transformacional.

Como complemento del liderazgo transaccional, el estilo de liderazgo transformacional fue inicialmente propuesto por James V. Downton, doctor en sociología por la Universidad de Berkeley en California. Gracias al desarrollo de Bass, el concepto se ha podido aplicar en diferentes contextos.

¿Qué es el liderazgo transformacional?

El liderazgo transformacional destaca como uno de los tipos de liderazgo más adecuados para orientar las organizaciones hacia el cambio y la innovación. El objetivo principal del estilo de liderazgo transformacional es inspirar y motivar a los colaboradores que componen los diferentes departamentos de las organizaciones. Con ello, se logra un desempeño mayor a través del desarrollo competencial de las personas.

MacGregor Burns ya definió por entonces como “un proceso a través del cual los líderes y los seguidores construyen entre todos para avanzar a un nivel más alto de la moral y la motivación”. A grandes rasgos, se definía como el liderazgo que se centra en los seguidores.

En situaciones de cambio como la que vivimos, es necesario un nuevo tipo de liderazgo: el liderazgo transformacional.

Características Clave del Liderazgo Transformacional

El liderazgo transformacional se caracteriza además por beneficiar y ayudar a todos los miembros de la organización. En este estilo de liderazgo, el líder predica con sus acciones. Gracias a su manera de actuar, el líder consigue situarse como figura de referencia en su equipo. Los trabajadores a su cargo encontrarán en él un ejemplo a seguir.

En definitiva, el liderazgo transformacional trata de otorgar poder a los empleados, de aprovechar los errores, conflictos o crisis como oportunidades para mejorar y transformar a los empleados y su modus operandi. Y sobre todo, de motivar, estimular y promover a los colaboradores.

Entre las características clave se incluyen:

• Carisma o Influencia Idealizada: El líder tiene claro su conjunto de valores que respeta en todo momento, mostrando un comportamiento ejemplar. De esta forma aparece como modelo a imitar ante sus seguidores.
• Inspiración o Motivación Inspiracional: El líder articula una visión a futuro optimista, de forma que consigue inspirar y motivar a sus seguidores.
• Estimulación Intelectual: también sabe cómo estimular la creatividad y anima a sus seguidores a buscar nuevas soluciones, o nuevas formas de hacer las cosas, en beneficio de la organización.
• Consideración Individual: El líder debe ser capaz de seguir el crecimiento de cada individuo que compone el equipo como parte del todo que es la compañía.

A continuación, se describen con mayor detalle las dimensiones del liderazgo transformacional:

• Influencia idealizada: los líderes transformacionales son un modelo, un ejemplo a seguir para el resto de la organización. Conducta ejemplar.
• Inspiración y motivación: un líder transformacional sabe transmitir su pasión y motivación por el trabajo y obtiene como feedback altas dosis de compromiso por parte de los colaboradores. Inspiración. Ser un motivador.
• Estimulación intelectual: el líder con un perfil transformacional detecta e identifica el cambio necesario para la compañía y empodera a sus seguidores para alcanzarlo. Ser creativo.
• Personalización: Este modelo de liderazgo apuesta por ofrecer soluciones personalizadas a cada profesional, en función de las necesidades, expectativas y motivaciones de cada trabajador. Ser atento.

¿Cómo convertirse en un líder transformacional?

Convertirse en un líder transformacional implica un proceso de aprendizaje y desarrollo personal continuo. Este estilo de liderazgo requiere trabajar en habilidades clave como la comunicación, la empatía y la capacidad de inspirar a otros. Además, es fundamental adoptar una mentalidad de crecimiento, estar abierto al cambio y comprometerse con el desarrollo de quienes forman parte del equipo.

• Fórmate y transmite lo que sabes.
• Genera cambios.
• Da ejemplo.
• Plantéate objetivos a largo plazo.
• Motiva a tu equipo.

Ventajas del Liderazgo Transformacional

Existen muchos tipos de liderazgo, pero solo unos pocos encaminados hacia la consecución del verdadero cambio, la innovación y la creatividad empresarial. Es el caso del liderazgo transformacional o carismático. Este estilo de liderazgo es muy valorado en la actualidad por ser uno de los que mejor se adaptan a las características y necesidades del hoy.

Además de ser uno de los estilos de liderazgo que mejor se adapta al contexto actual, el transformacional aporta otros beneficios. Entre ellas, un menor coste de rotación de empleados y clientes. Y es que el líder transformacional -el líder inspirador- tiene poder y capacidad para retener tanto a colaboradores como clientes. Esto supone un ahorro en doble sentido.

Contar con un líder transformacional en la empresa aporta múltiples beneficios, tanto a los equipos como a la organización:

• Implicación.
• Capacitación.
• Empoderamiento.
• Innovación.
• Creatividad e innovación.
• Identidad corporativa.
• Fidelidad.
• Productividad.
• Rentabilidad.
• Sentimiento de pertenencia: Promover la identidad corporativa aumenta el sentimiento de pertenencia.

Liderazgo Transformacional en la Gestión del Cambio

La crisis sanitaria que todavía hoy atravesamos ha sido un auténtico punto de inflexión en lo que a procesos empresariales se refiere. No es ningún secreto que la COVID-19 ha sacudido los cimientos de miles de empresas. Todas ellas han tenido que enfrentar un profundo proceso de transformación para poder seguir llevando adelante el negocio.

En la gestión del cambio, la figura del líder ha sido clave, sobre todo a la hora de orquestar la capacitación digital de sus empleados. Un entorno más volátil, incierto, complejo y ambiguo (VUCA, en sus siglas en inglés) que nunca necesita de líderes dispuestos no solo a asumir el cambio como una oportunidad de la que salir reforzados, sino a favorecer al máximo que todos los colaboradores de la empresa entiendan ese cambio, lo quieran implementar y estén dispuestos a ampliar y actualizar sus competencias en pos de ese cambio.

Cómo Implementar el Liderazgo Transformacional

Para implementar este modelo en la empresa, es fundamental:

• Establecer un objetivo común.
• Crear relaciones de confianza.
• Practicar la escucha activa.
• Reconfortar el fracaso.

La figura del líder dentro de las empresas es esencial para una gestión eficaz y un buen funcionamiento del negocio. El liderazgo transformacional es aquel que se centra en el capital humano, en los miembros de su organización, para conseguir el cambio que se busca. La transformación de la empresa solo es posible a través de ellos, por eso, el líder transformacional les valora, les invita a participar y les motiva.

Ejemplos de líderes transformacionales

Si repasamos la historia reciente del mundo, nos encontraremos con ejemplos de personalidades que con su liderazgo transformaron la sociedad. En la actualidad, la lucha contra el cambio climático es uno de los grandes retos del ser humano y también ahí hallaremos a referentes dispuestos a cambiar el futuro del planeta, como la joven Greta Thunberg.

Existen multitud de ejemplos en el mundo empresarial de líderes transformacionales:

• Elon Musk: Es conocido como el fundador de Tesla y se trata de un ejemplo de líder transformacional que se esfuerza siempre en generar grandes cambios y superar retos.
• Jeff Bezos: El creador de Amazon es un ejemplo de líder visionario y que apuesta por la innovación.
• Reed Hastings: Es el fundador de Netflix, una de las mayores plataformas de streaming que existen actualmente. Se trata de un líder que empodera a cada miembro del equipo y aporta mucha libertad a la hora de tomar decisiones.

Liderazgo Transformacional vs. Liderazgo Transaccional

El liderazgo transformacional ha sido comparado con el liderazgo transaccional. En este último, la cooperación se obtiene mediante el intercambio de recompensas. Aquí, el foco de atención se pone en la eficiencia a partir de reforzar los niveles negociados de rendimiento. Así, para el logro del rendimiento esperado, los líderes transaccionales proporcionan recompensas adecuadas a los resultados.

Sin embargo, mientras los líderes transaccionales motivan a los subordinados a actuar como se espera, el líder transformacional inspira a los seguidores a superar sus propias expectativas, logrando más de lo que de sí mismo podían esperar en un principio. Los líderes han de dirigirse a la valía de los seguidores para conducirles al compromiso con la organización, siendo este uno de los motivadores más robustos que el liderazgo transformacional añade al intercambio transaccional.

Según la hipótesis del aumento (augmentation hypothesis), propuesta por Bass y colaboradores, el liderazgo transformacional aumenta el poder explicativo del liderazgo transaccional para predecir la satisfacción y el logro de los subordinados.

Estudio sobre el Liderazgo Transformacional en Empresas del Norte de España

Teniendo en cuenta todo lo anterior, el objetivo de la presente investigación fue contrastar si en empresas del norte de España (País Vasco y Navarra) el liderazgo transformacional se asocia más fuertemente que los otros estilos de liderazgo a la percepción de los seguidores en relación con: a) la satisfacción (con el líder), b) la efectividad (del líder) y c) la motivación en el trabajo de los seguidores.

Este estudio se desarrolla en cuatro organizaciones, participando directivos (n = 47) y subordinados (n = 107) en Vizcaya, Guipúzcoa y Navarra (España). El liderazgo transformacional se asocia con más fuerza que el transaccional a la satisfacción con el líder, la efectividad percibida de este y la motivación a trabajar en el caso de los subordinados. En el caso de los directivos el liderazgo transaccional se asocia con la misma fuerza que el transformacional con la satisfacción y efectividad, mostrando este último una relación más fuerte con la motivación que el transaccional. El liderazgo transformacional y la satisfacción con el líder predicen la motivación a trabajar extra, mediante una mayor satisfacción.

La muestra quedó compuesta finalmente por 154 personas (n = 47 directivos y n = 107 subordinados) entre 24 a 64 años (M = 39, DT = 9.6), de los cuales el 38% eran mujeres. De promedio, las personas participantes en este estudio llevaban 5.36 años (DT = 5.58) en su organización.

Para captar a la muestra de subordinados, la alta dirección de las cuatro organizaciones presentó el estudio, al mismo tiempo que recomendaba la participación del personal en el mismo. Los cuestionarios fueron distribuidos a los encuestados por correo y, una vez cumplimentados, fueron directamente entregados al investigador. Con ello se pretendía lograr el máximo de confidencialidad posible. Se aseguró tanto a directivos como a subordinados que todos los datos serían tratados confidencialmente y no incidirían de ninguna manera en su carrera profesional.

Las evaluaciones de los liderazgos transformacional, transaccional y pasivo-evitativo, así como las medidas de resultados fueron obtenidas a partir del Multifactor Leadership Questionnaire - Form 5X (MLQ 5X; Bass y Avolio, 1995). Las medidas de resultados incluyen evaluaciones de la efectividad, satisfacción con el líder y motivación en el trabajo.

En su adaptación española, el Cuestionario Multifactorial de Liderazgo (Avolio y Bass, 2004) fue utilizado para obtener una evaluación del comportamiento de liderazgo y de los resultados (consecuencias). El MLQ es un cuestionario que contiene 45 ítems que describen conductas y cada pregunta puede ser respondida en una escala de 5 puntos (0 = rara vez, 4 = frecuentemente). Las respuestas fueron recodificadas de 1 a 5 para poder ser comparadas con otros estudios.

Este instrumento presenta reactivos vinculados a 4 dimensiones del liderazgo transformacional:

• influencia idealizada (8 ítems: α = .87 para la muestra total, α = .88 para subordinados, α = .85 para lideres, respectivamente),
• motivación inspiracional (4 ítems: α = .86, α = .85 y α = .87, respectivamente),
• consideración individualizada (4 ítems: α = .65, α = .59 y α = .68, respectivamente)
• estimulación intelectual (4 ítems: α = .87, α = .87 y α = .88, respectivamente).

Además presenta la dimensión de recompensa contingente (4 ítems: α = .69, α = .71 y α = .63 para lideres y subordinados, respectivamente), de dirección por excepción activa (4 ítems: α = .75, α = .76 y α = .73, respectivamente) y la dimensión de dirección por excepción pasiva (4 ítems: α = .65, α = .63 y α = .68, respectivamente) vinculadas al liderazgo transaccional según Bass y Avolio (1995, 2000) y según Molero, Recio y Cuadrado (2010) solo las dos primeras.

Finalmente, la escala contiene la dimensión de laissez-faire (4 ítems: α = .78, α = .80 y α = .70, respectivamente). Molero et al. (2010) suman esta dimensión con la dirección por excepción pasiva para construir una faceta de liderazgo pasivo-evitativo.

Debido a que las escalas construidas para medir aspectos de liderazgo transformacional presentan una alta correlación, se ha calculado una puntuación global mediante la suma de las puntuaciones de las cuatro escalas (alfa de Cronbach = .93). Este procedimiento ha sido sugerido en otros estudios (Carless, 1998; Hofmann y Jones, 2005; Molero et al., 2010; Ross y Offerman, 1997).

Las puntuaciones globales han sido también calculadas para las conductas del liderazgo transaccional y del pasivo-evitativo. La puntuación global del liderazgo transaccional incluye la recompensa contingente y la dirección por excepción (activa) (alfa de Cronbach = .78), mientras el liderazgo pasivo-evitativo (alfa de Cronbach = .81) incluye el liderazgo laissez-faire y la dirección por excepción (pasiva).

En anteriores estudios, la dirección por excepción (pasiva) era incluida como subescala del liderazgo transaccional. Posteriores investigaciones, sin embargo, sugieren que el estilo de dirección por excepción (pasiva) debería combinarse con el liderazgo laissez-faire debido a que estas dos escalas correlacionan positivamente entre ellas y negativamente con el resto (Avolio, Bass y Jung, 1999; Bass y Avolio, 2000; Den Hartog, Van Muijen y Koopman, 1997; Molero et al., 2010).

Se realizaron pruebas t de Student para muestras dependientes (apareadas) para verificar si existían diferencias de medias entre directivos y subordinados en los diferentes tipos de liderazgo. Posteriormente, para examinar la fuerza de la asociación entre los tipos de liderazgo con las variables del estudio (satisfacción, motivación, efectividad), se calcularon las correlaciones de Pearson. Se compararon los tamaños de las correlaciones mediante pruebas Z de correlaciones independientes para contrastar la mayor asociación del liderazgo transformacional con las variables criterio.

A continuación se realizaron sucesivos análisis de regresión lineal jerárquica. Por último, con el objetivo de contrastar la hipótesis de mediación, se utilizó el macro MEDIATE de SPSS con el modelo de mediación que estima simultáneamente efectos directos e indirectos con sus errores estándar y sus intervalos de confianza derivados de la distribución bootstrap (Preacher y Hayes, 2008). Es importante considerar que el efecto indirecto resulta significativo si el intervalo de confianza no pasa por el valor cero.

Las pruebas de t apareadas constatan que las medias del liderazgo transformacional son significativamente más elevadas que el transaccional en la muestra general, t(141) = 6.45, p < .001, en directivos, t(41) = 5.31, p < .001, y en trabajadores, t(97) = 4.24, p < .001. Las medias del liderazgo transformacional son también más altas que las del laissez-faire, t(141) = 12.38, t(42) = 9.69 y t(97) = 8.79 (todas p < .001). Finalmente, las medias del liderazgo transaccional son más altas que las del laissez-faire, t(141) = 10.96, t(42) = 8.56 y t(97) = 7.74 (todas p < .001).

El análisis de correlación revela que las variables de los tres tipos de conducta de liderazgo correlacionan significativamente con las variables resultado, tanto en las respuestas de los directivos como en el caso de los subordinados (tablas 2 y 3). Las comparaciones de correlaciones confirman que son significativamente más fuertes la correlación entre liderazgo transformacional con la satisfacción (Z = 3.28, p < .01), con la efectividad (Z = 5.51, p < .01) y con la motivación (Z = 3.2, p < .01) que el transaccional en el caso de los subordinados.

A continuación se presentan los resultados de los análisis de regresión (tabla 4) con las tres variables de resultados como variables dependientes, y realizado de forma separada para directivos y subordinados. La tabla 4 muestra los resultados de los análisis. Como puede verse, el liderazgo transformacional está fuertemente asociado con las medidas de resultados tanto en el caso de los subordinados como en el de los superiores. La parte de varianza explicada por el liderazgo transformacional resulta significativamente superior comparada con el resto en casi todos los resultados.

Se contrastó y verificó la hipótesis del aumento mediante regresiones jerárquicas para evaluar la varianza única explicada por el liderazgo transformacional. Se realizó una regresión lineal jerárquica introduciendo primero el liderazgo transaccional y el pasivo-evitativo, explicando estas variables el 54% de la varianza en la satisfacción. 2significativamente a .66. Este incremento del 12% de la explicación de la varianza es significativo, F (3, 124) = 81.64, p< .001.

Por su parte, la regresión lineal jerárquica, introduciendo primero el liderazgo transaccional y el pasivo-evitativo, explicó el 56% de la varianza en la eficacia o efectividad. 2 significativamente a .67. Este incremento del 11% de la explicación de la varianza es significativo, F (3, 122) = 86.35, p < .001. Además, la primera regresión explicó el 50% de la varianza de la motivación en el trabajo y la segunda, incluyendo al liderazgo transformacional, el 69%. Este aumento fue también significativo F(3, 123) = 92.83, p < .001.

En cambio, si se incluye al final el liderazgo transaccional, añadiendo primero el transformacional y laissez faire, la varianza explicada pasa de .66 a .69 en motivación en el trabajo, de .64 a .67 en efectividad-un aumento de solo el 3%, aunque significativo.

Por último, se llevó a cabo un análisis de mediación (fig. 1) utilizando la motivación para trabajar extra como variable dependiente, el liderazgo transformacional como predictor, la satisfacción con el liderazgo y la percepción de eficacia como mediadores secuenciales y el liderazgo transformacional, el laissez faire y el cargo como covariables.

La eficacia fue predicha positivamente por los liderazgos transformacional y transaccional y negativamente por laissez faire. La satisfacción fue predicha positivamente por el cargo (ser trabajador), el liderazgo transformacional y la eficacia. La motivación para trabajar extra fue predicha por el liderazgo transformacional y la satisfacción con líder.

Los resultados refuerzan la hipótesis del aumento del liderazgo transformacional, ya que este es el único que predice la motivación a trabajar extra, agregando el matiz de que la satisfacción tiene más peso que la eficacia en reforzar la motivación, así como que el liderazgo transformacional al reforzar la eficacia y la satisfacción indirectamente aumenta la motivación.

Al hilo de estudios previos, confirmando la primera hipótesis, el liderazgo transformacional correlaciona positivamente con la eficacia percibida del directivo, el esfuerzo que señalan los subordinados que están dispuestos a realizar para cumplir con las tareas que su directivo les solicita, y el grado de satisfacción con el mismo. Ello reforzaría la idea ...

En los últimos años, el fomento de cambios y transformaciones en las organizaciones con el objetivo de que éstas sean innovadoras se ha generalizado. El papel que el liderazgo juega en ello ha sido objeto de la atención de los investigadores en el tema. En concreto, el liderazgo transformacional ha sido considerado como uno de los tipos de liderazgo más adecuados para impulsar los procesos de cambio e innovación en las organizaciones.

Los líderes transformacionales comunican una visión clara, inspiran al compromiso con esa visión y logran confianza y motivación de los subordinados. En consecuencia, los subordinados tienden a actuar más allá de sus propias expectativas de tal modo que fomentan la efectividad organizacional.

La capacidad del líder para inspirar, motivar y crear compromiso con los objetivos comunes es crucial. Estas destrezas son similares a aquellas descritas en el liderazgo transformacional.

A diferencia de las teorías del liderazgo tradicional, las cuales se focalizan sobre todo en los procesos racionales, las teorías del liderazgo transformacional y carismático enfatizan las emociones y los valores y dan por hecho que líderes y subordinados se impulsan mutuamente hacia niveles más altos de moralidad y motivación.

El liderazgo transformacional ha sido vinculado al compromiso del empleado con la organización, satisfacción en el trabajo y satisfacción con el líder y bajo nivel de estrés en el trabajo.

La investigación ha mostrado que el liderazgo transformacional está relacionado con el logro organizacional y “comportamientos cívicos”, así como con el compromiso, satisfacción y confianza por parte de los subordinados.