El libro "El Manual del Emprendedor" de Steve Blank y Bob Dorf se presenta como un manual completo para guiar al emprendedor, paso a paso, en el proceso de crear e impulsar una empresa con éxito. Con él, el emprendedor avanzará con firmeza y seguridad, alejando las incertidumbres, miedos y dudas que a menudo asaltan a todo aquel que proyecta lanzar al mercado una nueva empresa.
Este libro se ha convertido en referencia y lectura obligatoria entre los emprendedores de todo el mundo. La lectura de este manual no se debe realizar de una vez, sino que debe considerarse como un soporte al que recurrir en cualquier momento de vacilación, de modo que acompañe al emprendedor durante todo el proceso de desarrollo, consolidación y expansión de una empresa.
Estructura del Manual
El manual está estructurado en cuatro partes:
- Cómo empezar: Describe la metodología del desarrollo de clientes y establece los catorce principios fundamentales para poner en marcha esta metodología.
- El descubrimiento de clientes: Formula una serie de hipótesis para asegurar que la comprensión del problema del cliente encaje con la solución propuesta.
- La validación de clientes: Se centra en los resultados obtenidos a través de las pruebas sobre un modelo de negocio para examinar si se pueden conseguir suficientes pedidos o usuarios con modelos de negocios repetitivos y escalables.
- Apéndice A: Es una lista de comprobación para realizar un seguimiento del avance en cada etapa del proceso de desarrollo de clientes.
El Viaje del Emprendedor
Joseph Campbell popularizó la idea de un tipo de viaje del héroe, un patrón recurrente en las mitologías y religiones de las culturas de todo el mundo. Al principio del viaje, el camino no es claro y no se visualiza un final. Cada héroe se encuentra con un conjunto particular de obstáculos, pero como bien indicaba Campbell, el principio de estas historias es siempre el mismo. El viaje del héroe es una forma válida de pensar sobre los nuevos negocios.
Todas las nuevas empresas empiezan con una visión, una esperanza de lo que podría ser. Cada emprendedor está convencido de que su viaje es único y cree imposible que algún modelo sea válido para su caso. A menudo parece que lo que hace que unas startups tengan éxito y otras no es cuestión de suerte, pero no lo es. Como sugiere Campbell, el comienzo es siempre el mismo.
El Error de las Startups Tradicionales
En el último cuarto del siglo 20, los fundadores de los nuevos negocios pensaron que conocían el camino correcto para el viaje del emprendimiento. La embarazosa conclusión es que, tanto en las empresas grandes como en las pequeñas, más de nueve de cada diez nuevos productos fracasan. Ahora sabemos cuál es el problema: las startups han estado utilizando herramientas que son apropiadas para ejecutar un negocio conocido, pero en las startups todo es desconocido.
Los ganadores abandonan la gestión e introducción de productos tradicionales que aprendieron en las empresas de toda la vida. En vez de esos, combinan las metodologías ágiles y el desarrollo de clientes para buscar un modelo de negocio, convertir lo desconocido en conocido.
Un emprendedor busca poner a prueba una serie de hipótesis no validadas sobre el modelo de negocio de una startup: quiénes son los clientes, cuáles deben ser las características de los productos y cómo ese modelo se amplía hasta convertirse en una empresa exitosa. ¿Qué hace que un modelo de negocio se convierta en repetible y escalable? El desarrollo de clientes es el proceso que permite organizar esa búsqueda.
El Caso de Webvan
En el apogeo de la burbuja de las puntocom a finales del siglo 20, Webvan se destacó como una de las startups más atractivas con una idea que, potencialmente, podía interesar a todos los hogares de Estados Unidos. Además de acumular millones de dólares, parecía que los creadores de Webvan hacían todo bien.
Respaldados por inversores de capital riesgo experimentados, la empresa empezó una carrera para construir grandes almacenes automatizados, y, a la vez, construyó un sitio web fácil de usar. Sin embargo, apenas veinticuatro meses después de su salida a bolsa, Webvan había quebrado y estaba fuera del mercado. Este no fue un fracaso por una mala ejecución. Webvan realizó todo lo que su consejo de administración y sus administradores pidieron. En particular, la empresa siguió con fervor el modelo tradicional de introducción de nuevos productos utilizados por la mayoría de las startups.
El error de Webvan fue no preguntar: «¿dónde están los clientes?». El modelo tradicional es una buena opción para una empresa ya existente, donde se conoce a los clientes, las características del producto pueden anticiparse, el mercado está bien definido y se entiende cómo competir. En cuanto a las startups, solo unas pocas cumplen con esos conocimientos. Sin embargo, muchas insisten en utilizar el modelo de introducción de nuevos productos no solo para gestionar el desarrollo de productos, sino como una hoja de ruta para buscar clientes y establecer el calendario para la puesta en marcha de los planes de ventas.
Las Etapas Tradicionales y el Caso de Webvan
En la fase conceptual, los creadores de startups capturan su pasión y visión de un negocio, a veces en una simple servilleta, y la convierten en una serie de ideas clave que a su vez se transforman en el boceto del plan de negocio. Webvan hizo todo esto extremadamente bien. Fundada en diciembre de 1996, con una historia convincente y un empresario con experiencia, Webvan recaudó diez millones de dólares de los principales inversores de Silicon Valley en 1997.
En la segunda etapa, desarrollo de productos, todo el mundo deja de hablar y empieza a trabajar. Cada departamento se va a su rincón de pensar porque la empresa comienza a especializarse por funciones. Marketing afina el tamaño del mercado definido en el plan de negocio y comienza a apuntar a los clientes seleccionados en primer lugar. En el caso de Webvan, los ingenieros pelearon en dos frentes: la construcción de los almacenes automatizados y el diseño de la página web. Al mismo tiempo, se empezó a planificar un programa de marketing destinado a fortalecer la marca Webvan, conseguir clientes del primer mercado objetivo para probar el servicio y maximizar las compras repetitivas.
En la tercera etapa, los test alfa/beta, el departamento de ingeniería continúa construyendo, siguiendo el modelo clásico, trabajando para poder cumplir con la fecha del primer envío a los clientes. Y a la vez, en los test beta, trabaja con un pequeño grupo de usuarios externos para probar el producto y asegurar que funciona de acuerdo con las especificaciones. Webvan comenzó los test beta de su servicio de envío de productos de alimentación en mayo de 1999 con cerca de 1100 clientes. Al mismo tiempo, la difusión de marketing comenzó con cientos de artículos que promocionaban al nuevo competidor en el sector de la distribución online de productos de alimentación.
Con el producto funcionando, la empresa se pone en modo gastar a lo grande. Construir un canal de ventas y sostener las acciones de marketing queman una gran cantidad de dinero. Webvan puso en marcha su primera tienda web regional en junio de 1999, apenas un mes después de comenzar el test beta, y declaró su salida a bolsa sesenta días después. La compañía recaudó 400 millones de dólares y tenía una capitalización de mercado de 8500 millones de dólares el día de su salida a bolsa. La euforia duró poco.