Enfoque Conductual del Liderazgo: Características y Estilos

La efectividad del liderazgo es un tema que ha despertado gran interés a lo largo de la historia, especialmente con la expansión de la empresa privada en el mundo económico, lo que ha impulsado a las ciencias sociales a buscar respuestas sobre este fenómeno. La influencia que ejerce el líder sobre los liderados puede dirigirse hacia el aumento del rendimiento del grupo, motivo por el cual la empresa privada está tan interesada en el estudio del liderazgo y de los estilos de dirección en las organizaciones.

Entonces, ¿Por qué algunas personas llegan a convertirse en líderes? A pesar de la cuantiosa investigación que se ha llevado a cabo en los últimos años, todavía no se ha llegado a una respuesta concluyente. Para dar respuesta a cuestiones como ¿en qué se diferencia un jefe de un líder? o ¿qué es un líder natural?, resulta interesante que revisemos las aportaciones realizadas a la historia del liderazgo dentro de las Ciencias del Comportamiento y del Management; pero también otras aproximaciones desde enfoques menos considerados, y que abordan el liderazgo en los grupos humanos y su relación con el funcionamiento de la política y las organizaciones, desde ámbitos como la Antropología, la Psicología Evolucionista, la Etología Humana o la Neurociencia Social.

Entre los múltiples enfoques y teorías desarrolladas en torno al liderazgo organizacional podemos señalar los siguientes:

• El enfoque clásico y de las teorías de rasgos: Puso el énfasis en los rasgos y características innatas de determinados sujetos (personalidad, inteligencia…) dotados para el mando.
• El enfoque conductual y de las teorías del comportamiento: Se destacaron las habilidades y sensibilidad de los líderes para dirigir personas.
• El enfoque situacional y de las teorías contingentes: Desarrolla las representaciones del liderazgo como capacidad para analizar y afrontar situaciones diversas, y adaptarse a los retos y demandas de los colaboradores.
• Los enfoques integradores y teorías emergentes: Integran en sus definiciones las capacidades de gestión y manejo cognitivo de informaciones y decisiones con la consideración de otras dimensiones clave para la dirección de personas y equipos, como las habilidades sociales o la gestión de emociones.

A falta de resultados fructíferos, el enfoque de los rasgos fue sustituido por el enfoque conductual que abandonó el estudio de cómo es el líder, y se centró en qué hace y cómo se comporta. El enfoque conductual, que ha investigado los estilos de liderazgo autocrático (conducta orientada a la tarea), democrático (conducta orientada a las relaciones) y laissez faire, es el que más se ha aplicado en las empresas en los últimos 30 años.

De ahí que apareciera el enfoque situacional que, sin negar las características personales del líder o su estilo de dirección, incorpora la situación como una variable relevante.

La teoría del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard (1982) estableció un modelo de cuatro estilos que resultan de la interacción del comportamiento de tarea y el de relación, y además incorpora una variable situacional, la madurez del empleado.

Por nuestra experiencia, los directivos no son “súper-héroes” capaces de analizar en todo momento la complejidad de cada situación, y capaces de reaccionar a tiempo real adaptando su comportamiento y su estilo de liderazgo a lo que requiere cada situación. Los directivos no son infalibles… nadie lo es. Un directivo se especializa y se orienta más a la tarea o a los aspectos socio-emocionales, pero raramente ambas funciones las ejerce la misma persona con plasticidad absoluta, por mucho entrenamiento que reciba. Y así debe ser, cada uno debe explotar su ventaja natural, puesto que es así como obtendrá mejores resultados de sí mismo y de las personas a las que dirige, y no intentando ser y comportarse de maneras que no le son naturales o que no responden a sus necesidades motivadoras.

Pero, aun reconociendo la importancia del líder, más importante es, si cabe, la otra parte del binomio, esto es los liderados. El líder no actúa en solitario, ni consigue sólo los objetivos, sino que lo hace en interacción continua con los liderados. La comunicación líder-liderados es de gran importancia en el logro de los objetivos y en los resultados conseguidos. En la medida que un líder no haga un uso eficaz de la comunicación con sus subordinados, se dificultará considerablemente la consecución de los objetivos. Si todos los subordinados fueran iguales, sería fácil la comunicación y, por ende, la motivación.

Todos necesitan comunicación, todos necesitan sentirse motivados y formando parte de un proyecto, todos necesitan reconocimiento… pero ¿cómo abrir la llave de la motivación de cada uno de ellos? ¿Cómo saber cuál es el reconocimiento más eficaz para cada uno? Podemos aprender las últimas teorías sobre motivación humana, podemos entrenar a nuestros líderes en habilidades sociales y directivas pero, en definitiva, cada empleado reaccionará de distinta manera a los mismos estímulos, porque cada uno es diferente.

Esto parece una obviedad, pero no lo es desde el momento en que las empresas gastan ingentes cantidades de dinero en programas de desarrollo directivo totalmente enfocados a desarrollar habilidades y conductas en los directivos, pero casi siempre olvidando en sus programas lo que nosotros consideramos esencial, esto es, el conocimiento de sus empleados… no de los empleados en general, sino de “sus” empleados.

El PI® proporciona un conocimiento de los empleados, de su estilo de resolución de problemas, de su ventaja natural, de su energía creativa, de la función ejecutiva de su mente, de sus necesidades y, en definitiva, de la llave de su motivación intrínseca, que es de inestimable ayuda para la eficacia en la función directiva. Porque…. A nuestro entender, un buen líder es el que conoce muy bien las características de cada persona a la que lidera, tanto las personales como las profesionales. Si el directivo no conoce bien a los individuos de su equipo, con quienes puede llegar a convivir muchas horas del día, difícilmente lograra su motivación. Liderar de manera eficaz es, en realidad, dar una respuesta ajustada a las distintas características y motivaciones de cada empleado.

En torno al tema del liderazgo circulan cuestiones como la influencia social, el manejo del poder, la búsqueda y uso del prestigio, el ejercicio de la autoridad…, que son clave para comprender su naturaleza y variabilidad, en función de las situaciones, las demandas y los retos de los ambientes sociales.

En estas variaciones, especialmente interesantes resultan cuestiones como la adhesión y seguimiento del líder, las dinámicas grupales en torno a alianzas y conflictos, o la influencia social de determinados individuos de prestigio, credibilidad y carisma, con capacidad y talento para influir y dirigir personas.

Todos estos temas, abordados mediante estudios empíricos desde la Psicología Social, la Sociología o el Management, pueden ser complementados con las aportaciones de disciplinas como la Antropología, la Etología, la Psicología Evolucionista o la Neurociencia; que ofrecen dimensiones complementarias de estos comportamientos y procesos sociales, poco considerados en los estudios estándar del liderazgo, como los patrones básicos y adaptativos de dichas conductas, sus mecanismos biológicos, la comparación con pautas observadas de estos comportamientos en otras especies próximas de mamíferos y primates, las expresiones básicas en las dinámicas sociales y sus variaciones en la adaptación de los grupos y su organización interna a nuevos contextos sociales de mayor dimensión y complejidad.

Así pues, resulta de interés que consideremos las aportaciones que desde la Antropología Social y Política se han hecho al estudio de las diversas formas de autoridad, los usos sociales del poder y la organización social de la política, en sociedades con distintos niveles de complejidad, diferentes tamaños y grados de complejidad social; o los avances que desde la Etología, y más recientemente la Psicología Evolucionista, se han venido aportando al análisis de los patrones y mecanismos básicos (biológicos, fisiológicos y ecológico-conductuales) vinculados a los procesos de interacción social (dominio, sumisión, competencia…) dentro de las jerarquías sociales y las relaciones de poder, en estructuras sociales con distintos tamaños y organización, tanto en grupos de primates no humanos como en sociedades humanas.

Así, las diversas teorías del liderazgo (Weber, Lewin, Hersey, Drucker…) tienen un interesante complemento en las aproximaciones de los enfoques evolucionistas (Colarelli, Arvey, Bermúdez de Castro, Herreros, de Waal), los estudios psicobiológicos del poder (Tobeña, Nowack, Sinek) y las aproximaciones antropológicas (Harris, Godelier). Estas aportaciones incorporan aspectos de este comportamiento social, poco atendidos hasta ahora, tal como los orígenes evolutivos del liderazgo, sus aspectos comparados con el comportamiento social y jerárquico en otras especies, las funciones adaptativas de las relaciones de poder e influencia social, o los procesos psicobiológicos ligados al vínculo social, el poder y la confianza; que contribuirán a un mejor entendimiento de las estructuras y dinámicas sociales y jerárquicas que vivimos en nuestros contextos y situaciones organizacionales.

Desde esta visión naturalista, funcionalista y adaptativa del papel social del líder (natural) dentro de los grupos humanos, cabría apuntar cinco características clave de su rol con respecto al grupo:

1. El líder es carismático, atrae a su alrededor a un grupo de personas que valoran sus habilidades, y creen que pueden aprender y mejorar las suyas junto a él.
2. El líder genera confianza como persona resolutiva y con capacidades para dar respuesta a situaciones nuevas y retos sobrevenidos.
3. El líder acompaña a sus pupilos en su aprendizaje, y cataliza la mejora y desarrollo de sus habilidades; y así lo sienten éstos, lo que refuerza su adhesión al líder.
4. El líder orienta en la toma de decisiones y elección de opciones, pero desde el consejo y la información, no desde la dirección y el mandato.
5. El líder supervisa el seguimiento de sus orientaciones en la ejecución de las acciones cooperativas del grupo, y corrige a sus compañeros/colaboradores, con indicaciones (no con órdenes), por ello da y escucha razones, dialoga y si es necesario, modifica o cambia su postura o posición.

En esta imagen de la figura del líder, hay que destacar que los seguidores y colaboradores le percibirán o no como tal, y actuarán en consecuencia, en función del comportamiento observado en las personas encargadas de su gestión como grupo, y de la percepción que tengan de éstos como jefes o líderes auténticos. El rol efectivo y percibido de éstos será fundamental a la hora de entender el funcionamiento de los grupos, ya que condicionará la construcción de las relaciones interpersonales y de poder dentro del mismo, así como la definición de un marco de roles y posiciones mutuamente asumidas por los miembros de éste.

En estos roles de subordinación o dominación, se irán definiendo estrategias y tácticas con las que unos y otros actores afrontan el ejercicio del poder, como construcción iterativa de una estructura de relaciones operativas y de los estilos de afrontamiento de la interacción, el poder y los conflictos dentro del grupo. Así, los estilos de liderazgo y jefatura constituyen un marco catalizador de relaciones en el grupo, y de la conformación de los roles a ocupar por el resto del grupo.

Así por ejemplo, el exceso de permisividad y tolerancia no ajustada con el desarrollo de actitudes de compromiso, amenazará con el mal uso y aprovechamiento de estas posturas de excesiva flexibilidad de la jefatura (donde los «free riders«, los gorrones o aprovechados que van por libre, intentarán maximizar esa situación a su favor); lo mismo que, el exceso de una actitud de autoritarismo sin el desarrollo de un alineamiento y concienciación de los subordinados en los objetivos del grupo, será un marco para la evitación del cumplimiento ante cualquier brecha de la supervisión y el control, especialmente, por parte de los perfiles de sujetos más perezosos o mentirosos.

El ser humano es un primate social y jerárquico, y por ello nuestra psicología y comportamiento social esta perfectamente ajustado a la vida en estructuras sociales jerárquicas y a asumir relaciones de dominio-sumisión. El problema frente a las estructuras jerárquicas en el caso de las sociedades humanas complejas reside en el desajuste que existe en éstas, respecto al modelo de liderazgo (natural) para el que estamos adaptados, y las nuevas formas dominantes de jefatura o liderazgo (forzado) de los grupos.

El hecho de que, en la mayoría de los grupos, las personas encargadas de su dirección no sean lideres naturales sino figuras de dominio impuestas o asignadas a este rol por la propia estructura auto-mantenida de poder, conduce a conflictos grupales, interpersonales y psicológicos en numerosos miembros de estas estructuras, en la medida que tales situaciones (impuestas y no asumidas) provocan un fuerte estrés que deriva en marcos crónicos de frustración, respuestas desadaptadas y de agresividad, o vivencias conflictivas de la sumisión, unida a un fuerte rechazo y hostilidad al “líder” (impuesto) o la jefatura. Todo ello, apunta al riesgo de situaciones de fuerte insatisfacción y amplia desconexión respecto al grupo y sus jefes.

Por ello, es importante atender a los roles que se desempeñan en la gestión de personas, ya que de igual manera, puede resultar tan poco adecuado e ineficaz el autoritarismo o despotismo como el “buenismo” y el exceso de confianza otorgada a los colaboradores.

Así, el auténtico líder debe disponer de las habilidades sociales para identificar la presencia de los sujetos «free rider» en el grupo (aquellos que van por libre), y si no logra motivarles y reactivar su adhesión a los intereses y esfuerzos del grupo, deberá ejercer sus funciones sancionadoras, que garanticen el mantenimiento del respeto frente al resto de los miembros de éste, excluyendo y dejando fuera del proyecto común a aquellos que no se muestren interesados en colaborar. Esto es los que hace un líder natural en el caso de los cabecillas que guían a bandas de cazadores-recolectores, donde el grupo con su líder a la cabeza, abandonan durante la noche a aquellos gorrones a los que es imposible comprometer con el apoyo y cooperación con el grupo. Así, el free rider despierta solo e informado de que ya cuentan con él y está fuera del grupo.

Teorías del Comportamiento

Ciertos comportamientos específicos diferencian a los líderes de los no líderes. La clave era observar el comportamiento. A diferencia de la teoría de los rasgos que supuestamente son innatos, este enfoque supone que podemos entrenarnos para ser líderes.

A continuación, se describen algunos estilos de liderazgo basados en el enfoque conductual:

Estilos de Liderazgo

• Autoritario (Autocrático, Directivo, Monoteísta): Los líderes toman decisiones sin involucrar a los empleados. El líder imparte directivas expresas a sus subordinados. Estos carecen de voz en la toma de decisiones y, en general, no pueden cuestionar las decisiones del líder. Este estilo suele ser eficaz en situaciones muy difíciles o cuando el líder posee conocimientos o capacidades únicas para resolver un problema o abordar una situación. Sin embargo, este estilo hace que los subordinados se sientan inseguros, intimidados, desmoralizados y menospreciados.
• Participativo (Democrático): Los líderes permiten que los empleados participen en la toma de decisiones. Los subordinados también contribuyen al desarrollo de metas y objetivos y comparten la responsabilidad de los resultados. Si bien la autoridad para tomar decisiones reside en el líder, los subordinados se involucran y se involucran en el proceso. Este estilo es más efectivo cuando las decisiones son complejas y requieren perspectivas únicas, o requiere una amplia participación de los subordinados. La desventaja es que requiere tiempo y puede retrasar las decisiones.
• Laissez-faire (no intervención): Los líderes dejan que los empleados tomen decisiones con poca o ninguna participación o guía. Esto generalmente ocurre después de definir los objetivos, las políticas, las reglas y las limitaciones. Los subordinados toman las decisiones por sí mismos. El líder continúa comunicando información al equipo y conserva la responsabilidad final de la decisión. La eficacia de cada uno de estos estilos de toma de decisiones de liderazgo depende de las circunstancias.

El enfoque conductual, como su nombre indica, se centra en el comportamiento de los líderes en el desempeño de sus responsabilidades. Comportamientos orientados a las personas (a menudo denominados consideración): Los líderes orientados a las personas se centran en el bienestar de cada subordinado: sus sentimientos y su sentido de respeto. Cada una de estas orientaciones es eficaz o beneficiosa para la organización en contextos y propósitos organizacionales específicos. Un concepto clave en este sentido es el empoderamiento de los subordinados.

El empoderamiento se refiere al grado en que un líder delega o relega poder o autoridad para tomar decisiones a un subordinado. El empoderamiento permite a los empleados participar en la toma de decisiones en todos los niveles de la organización. Se cree que el empoderamiento afecta diversos aspectos del comportamiento de los subordinados, como la alineación de sus objetivos personales con los de la empresa, la responsabilidad del desempeño y los resultados, y la vinculación del desempeño con las recompensas.

Según la OMS, las 10 habilidades para la vida diaria son las siguientes:

1. Son percibidos como prácticos y orientados a resultados y como persona que busca tomar la iniciativa.
2. Top 5 | Oportunidades de Mejora
3. Posean desde el comienzo menos emotividad.

El modelo define 4 estilos de comunicación en base al grado de ASERTIVIDAD O EMOTIVIDAD. Existen diversos estilos de gestión: autocrático , laissez-faire y consultivo .

Motivaciones Profundas y Estilos de Liderazgo

Estas motivaciones profundas fueron investigadas y desarrolladas por TTI en base a las investigaciones del Dr.

• Impulsor Intuitivo: Las personas con un Impulsor Intuitivo utilizan la experiencia, la intuición y la investigación en tiempo real para resolver una necesidad inmediata. Como líderes, cultivan un lugar de trabajo ágil que prioriza la experiencia práctica y el aprendizaje en el trabajo. Los líderes intuitivos están más interesados en los resultados que en los procesos.
• Impulsor Intelectual: Las personas con un Impulsor Intelectual adquieren conocimientos, descubren y encuentran oportunidades para aprender. Los líderes intelectuales crearán oportunidades para desarrollar las habilidades de sus empleados, así que si buscas un lugar de trabajo que invierta en ti, ahí lo encontrarás. Los líderes intelectuales pueden quedarse atascados en los detalles.
• Impulsor Desprendido: Las personas con un Impulsor Desprendido invierten todos sus recursos y tiempo en completar las tareas, sin importar las limitaciones. Esto significa que, como líderes, valoran la diligencia y el cumplimiento de las tareas. Los líderes desprendidos también se aseguran de que las expectativas se comuniquen claramente, lo que conduce a un entorno laboral claro y productivo. Esto puede convertirse en un problema si empiezan a centrarse más en la realización de la tarea que en el resultado.
• Impulsor Práctico: Las personas con un Impulsor Práctico a menudo se encuentran en posiciones de liderazgo. Son hábiles a la hora de impulsar los beneficios y hacer hincapié en los resultados finales. Aunque su capacidad para gestionar los recursos y centrarse en las finanzas es crucial para el éxito de una organización, los líderes con recursos e ingenio pueden no centrarse en el elemento humano de sus equipos tanto como deberían.
• Objetivo: Las personas con un Objetivo emplean la funcionalidad creativa para producir los resultados deseados en su entorno. Si ha oído la frase «la función sobre la forma», ya sabe lo que les importa a los líderes Objetivos. Si estás en un equipo que trabaja con muchos números y datos, es probable que un Líder Objetivo se adapte a tu estilo de trabajo.
• Armonioso: Los líderes armoniosos valoran la belleza y la creatividad. Quieren que sus equipos se sientan satisfechos con su trabajo y crean entornos de trabajo equilibrados y cohesionados.
• Intencional: Una idea errónea sobre las personas con Impulsores Intencionales es que no se preocupan por los demás. Esto es simplemente falso. Las personas intencionales sólo se centran en ayudar a otros cuya visión se alinea con la suya.
• Altruista: Los líderes altruistas están impulsados por el liderazgo de servicio, lo que probablemente no sea sorprendente.
• Colaborativo: Los líderes colaborativos están muy implicados en la cultura de la empresa y quieren ayudar a los equipos a prosperar de forma independiente y como unidad.
• Imperativo: Los líderes Imperativos son visionarios y ayudan a las organizaciones a alcanzar su versión ideal mediante su estrategia y dedicación. Les importa el reconocimiento, los premios y los indicadores visibles de progreso.
• Receptivo: A menudo se encuentran en el mundo de la tecnología o liderando startups, los Líderes Receptivos son innovadores. Adoptan nuevas ideas, nuevas tecnologías y trabajan duro para mantenerse a la vanguardia de las tendencias del sector. Valoran a los miembros de su equipo que hacen lo mismo y dirigen un barco muy compacto.
• Estructurado: Los líderes estructurados entienden que la historia y las tradiciones de una organización son cruciales para contar su historia, y se preocupan por las personas que dirigen.

En un repaso a la h... Tienen una alta de capacidad de comunicación e influencia. Son personas muy persuasivas capaces de inspirar a través de la conversación. Son muy buenos haciendo contactos. No solo son capaces de mantener relaciones con sus contactos además también lo harán con los contactos de sus contactos. Son optimistas, soñadores y libres pensadores. Fortalezas. Comportamiento ante el estrés: Puede pecar de excesivo positivismo perdiendo en ocasiones la conexión con la realidad. Poca reflexiónen la toma de decisiones. Mala gestión del tiempo. Puede que en ocasiones no siguán los procedimientos y eso les lleve a perder eficiencia. Mala gestión de las prioridades. Falta de enfoque.